БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ В МЕДИЦИНЕ: часть I. Конструктор процветающей клиники. ТОП-9 преград на пути

0
Выделить главное вкл выкл

ОБ АВТОРЕ: Евгений РАБЦУН – кандидат медицинских наук, президент Национальной Ассоциации медицинских организаций (НАМО), директор группы компаний «ЦСМ – САНТАЛЬ», ведущий эксперт в сфере медицинского страхования, фармацевтики, управления экономикой и финансами в здравоохранении.

В основе любого бизнеса лежит алгоритм поведения, который принято называть красивым словосочетанием – бизнес-модель. Любую цель в своей жизни люди достигают посредством специфического алгоритма поведения.  Как найти мужа, воспитывать детей, как научиться играть на гитаре, пробиться в депутаты…  Всё это разные модели поведения – определенная последовательность действий, направленная на достижение поставленной цели. У каждого своя дорога, свой рецепт успеха. Бизнес работает по аналогичным правилам – алгоритмам поведения. Всего в мировой практике насчитывают 55 бизнес – моделей, то есть 55 вариантов как вести бизнес, чтобы добиться результата.   

Почему в некоторых случаях мы терпим неудачу? Ответ: плохо просчитали свою модель, алгоритм поведения. Возможно, ее компоненты взяты не в тех пропорциях, или бизнес–процессы связаны не в той последовательности, возможно она не соответствует окружающим условиями и/или поставленным целям. Например, в случае с замужеством: «он оказался не тем, меня не ценит» — это ошибочный выбор целевой аудитории, Ваши потребности не соответствуют предложению. Обычное дело, бывает.

В бизнесе точно также. Не у всех молодых компаний есть бизнес–модель, которая красиво изложена на бумаге, озвучена и утверждена советом директоров. Как правило, малый и средний бизнес начинает бизнес по наитию, интуитивно, традиционно. Смотрим как делают другие — и делаем также.

Как и при поиске мужа, в «первом туре» всё кажется предельно простым – встречаем умного и красивого, знакомимся, вспыхивает взаимная любовь. Свадьба!  Но по факту сложнее, чем в мечтах. Всплывают детали. Оказывается, познакомиться с умным не так-то просто. Он не смотрит в Вашу душу, если у Вас нет короткой юбки и накрашенных губ. Вы настраиваете модель поведения под целевую аудиторию (желаемого избранника) и всё получается. Продано. Замужем. Но, заключив брачный союз, ваша окружающая среда и, главное, цели — меняются. Вы формируете новую модель поведения. В бизнесе — всё точно также. При деформации внешней среды и целей — модель поведения должна меняться, адаптироваться. То, как вы вели бизнес вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным.

Бизнес–модель как конструктор. Содержание бизнес–модели  

Модель состоит из деталей – блоков, разделов. Ученые Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге «The Business Model Generation», представили схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес–процессы организации. Они связаны одной целью: обеспечить результативность в отношениях «продукт – потребитель». Это наиболее популярный метод при построении бизнес модели компании. Инструмент используют в стратегическом управлении как новые, так и работающие компании при поиске новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса.

Содержание:

   1. Ценностное предложение.

    2. Сегментация потребителей.

    3. Каналы связи с клиентами, распространения и продаж

    4. Типы отношения с клиентами.

    5. Потоки и источники поступления денег. Как платят клиенты.

    6. Ключевые ресурсы

    7. Ключевые виды деятельности

    8. Ключевые партнеры.

    9. Структура издержек

Поэтапно описывайте разделы, отвечая на вопросы содержания, и вы получите бизнес–модель вашей компании.

Но есть и более простая, четырехкомпонентная, последовательно отвечает на вопросы: «Кто? – Что? – Как? — Почему?»

    1. Кто? Клиент – целевая аудитория. Ключевой вопрос любой бизнес–модели. Как правило, целевая аудитория разнородна, требуется сегментации, а, следовательно, и комбинации бизнес–моделей.

    2. Что? Ценностное предложение — что мы предлагаем нашим клиентам, как мы удовлетворяем потребности наших клиентов (целевых покупателей), в чем уникальность нашего предложения.

    3. Как? Технологическая цепочка создания стоимости. Бизнес-процессы и действия — в сочетании с ресурсами необходимыми для этого.

    4. Почему? Механизм генерирования прибыли. Почему эта модель становиться прибыльной. Что именно генерирует прибыль. Что потеряют пользователи, если от нее откажутся.

На первый взгляд, все предельно просто, однако ошибки случаются, и достаточно часто. Яркий пример — простой вопрос: «Кто при оказании медицинских услуг в системе ОМС является клиентом медицинской организации?». Пациент, владелец полиса ОМС? Страховая медицинская организация, которая за него платит? Или фонд ОМС, который решает, кому и за что платить? Разные ответы предполагают разные модели бизнеса, разные стратегии. Участники рынка отвечают на них по-разному. Именно эти противоречия и порождают огромное количество проблем — как у производителей, так и у потребителей услуг.

Как создать модель растущего бизнеса

Трудно мыслить категорией бизнес–модели. Большая часть людей мыслит категорией продуктов (услуг), технологий, ресурсов, финансов. Мы можем дать великолепное описание каждого из них. Однако суть бизнес-моделирования – интегративное мышление: мы должны найти наиболее результативное сочетание бизнес-компонентов с учетом окружающей и внутренней среды компании.

Это как в музыке. Всего семь нот, но их разные сочетания дают миллионы музыкальных композиций. Мелодии разные, но сердце отзывается на ту, которая наиболее точно соответствует вашему настроению. Конечно, с определенной целевой аудиторией (заняться сексом можно и под марш, но романтическая мелодия позволит вам достичь более впечатляющих результатов), однако, если у вас в руках только барабан — над романтической композицией придется поработать.

Для начала нужно определиться, что такое рост компании:

- Больше клиентов?

- Больше продаж?

- Больше прибыль?

- Больше активов?

- Больше сотрудников?

Затем выбрать путь роста компании, с учетом окружающей среды и состояния компании:   

   1. Улучшение имеющегося продукта.

    2. Инновации – введение нового продукта. 

    3. Масштабирование – расширение. 

В мире используется 55 базовых бизнес–моделей. Их можно найти в книге «Бизнес–модели», написанную Оливер Гассманом с соавторами. Выбирайте новую, ранее не используемую, более подходящую, либо комбинируйте, ищите наиболее удачные сочетания.

Вот несколько стратегий:

- Перенос. Бизнес-модель переносится из одной сферы в другую.

- Комбинирование. Две–три модели используются в нестандартном сочетании. 

- Рычаг. Успешная бизнес–модель используется в другой, смежной продуктовой линейке. 

Принято считать, что успех придет, если внедрить какую-то новую, инновационную технологию. Расчет строится на том, что это позволит компании перейти из «красного океана» в «голубой океан» — бизнес-среду с низким уровнем конкуренции. Это верно. Но создание нового продукта — не единственный вариант. Новое сочетание старых технологий тоже можно смело относить к инновациям (новое использование старой технологии, или ее использование в новой сфере – тоже дадут вам варианты инновационной бизнес–модели).

И помните, единственный способ создать успешную бизнес-модель – это перестать оглядываться на конкурентов.

Препятствия для создания инновационной бизнес–модели

    1. Трудно мыслить за пределами логики, которая доминирует в отрасли. Мы поступаем как все, становимся жертвами корпоративной идентичности. Любая отрасль, особенно медицина, имеет ортодоксальные взгляды. Давят авторитеты, люди, имеющие долгую историю и не желающие меняться. Вопросы новичков, идеи, приносимые извне — игнорируются. Они разбиваются об скалы формулировок: «наши пациенты не приемлют ничего другого», «придумано не нами, не нам и менять», «сейчас не время для перемен». Ярчайший пример – государственный сектор здравоохранения, деятельность правительственных медицинских организаций.

Лидер рынка фотографии Kodak еще в 1975 году разработал цифровой фотоаппарат. Компания была первой, но не запустила его, боялась, что это ударит по фундаменту бизнеса, основанному на производстве фотопленки для аналоговых фотографий. К 2009 году рынок аналоговой фотографии сократился до 5%, а в 2012 году Kodak подал на банкротство – компания попала в ловушку собственной доминирующей логики.

Чтобы генерировать новые идеи для инновационной бизнес-модели, нужно разрушить логику, доминирующую в компании или отрасли. Новую идею можно отыскать только за пределами общепризнанных концепций.

    2. Нехватка у компании системных инструментов, способствующих творчеству и дивергентному мышлению сотрудников, без которых невозможно построение инновационной бизнес–модели.
Пример. Детям (1600 человек) предлагали пройти тест, который был специально разработан агентством НАСА, для отбора инженеров с нестандартным мышлением.

    Группа 3–5 лет – 98% гениев

    Группа 8– 0 лет – 32%

    Группа 13–15 лет – 10%

    Взрослые – 2%

С возрастом уровень творческого мышления резко снижается, большинство людей начинают думать стандартами и шаблонами. Необходимы инструменты для развития креативного мышления — этим надо заниматься, тренировать, также как спортсмен мышцы, а певец — голос.

   3.  Миф о первопроходцах. Основную прибыль получает тот, кто первый применил новую идею. Это не так. Ошибка. Первые гораздо чаще терпят неудачу, о них помнят только историки. Большим успехом пользуются третьи или четвертые из десяти применивших. Они могут учитывать ошибки start-up, они приходят уже на прогретую аудиторию.

    4. Миф о масштабном мышлении. Огромное количество локальных решений приносят гораздо больше прибыли чем масштабные проекты. Netfix начинал с того, что рассылал людям dvd-диски с фильмами, а историю Макдоналдс знает каждый школьник. Число высокомаржинальных проектов, выросших из числа малого бизнеса — колоссально. Главное — быть не большим, а великим.

   5. Миф о технологиях. Сама технология не способна обеспечить успех, какой бы гениальной она не была: нужен бизнес-процесс ее реализации. Прорывная технология – это важно, но это далеко не главное. Картины Айвазовского не продавались бы так успешно, если бы он не узнал о том, что одну из них приобрел император Николай I. Художник сделал несколько копий и предлагал их за немалую цену, используя бренд: «такая же, как у императора».

   6. Миф об удаче. Инновационную бизнес-модель создают упорные, а не везучие.

  7. Миф об Эйнштейне. Инновационную бизнес-модель создают упорные, а не гениальные. Гений порождает идеи, но они так и останутся идеями, если рядом с ним не будет команды. Одиночки не способны добиться успеха без вклада других.

    8. Миф о ресурсах. Google, Facebook, Youtube – все они родились как малые стартапы на фоне таких гигантов как ВВС online. Что вы сейчас знаете о BBC online?

   9. Миф о специальных отделах и экспертах. Инновационные бизнес–модели – это продукт междисциплинарных разработок: модели могут рождаться где угодно и кем угодно.

Продолжение следует…

 

Рабцун Евгений Анатольевич - кандидат медицинских наук, Президент СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, ведущий эксперт по вопросам реализации системы ОМС в частном здравоохранении

Обсуждение

  1. Администратор

    В настоящий момент комментариев к данной статье нет.
    Вы можете добавить свой комментарий, который будет доступен на сайте после проверки

Оставьте комментарий

Необходимо авторизоваться, кнопка вверху справа