Тема форума

Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса, повторение цикла

Организаторы

Центр стратегических инициатив Частное здравоохранение, г. Москва

Глазная клиника - Оптикстайл, г.Владимир

Официальным Партнером Форума является:
- Национальная Ассоциация медицинских организаций, г. Москва

1. Место проведения

Гостиница «Владимир»

г. Владимир, ул. Большая Московская, д.74, гостиница «Владимир», см. hotel-vladimir.ru

2. Программа

22 мая 2025 года

09.30-10.30 Регистрация участников Форума

10.30-10.50 Открытие Форума

Открыл мероприятие Сергей Сергеевич Мисюлин, к.м.н., председатель Форума, исполнительный директор Национальной Ассоциации медицинских организаций

С приветствием к участникам мероприятия обратилась Титова Елена Владимировна, сопредседатель Форума, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир

10.50-12.20 Дискуссионная сессия

Тема дискуссионной сессии Форума: «Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса или повторение цикла».

Модератор сессии Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель правления СРО НАМО, г. Москва.

Участники сессии (слева направо): Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК «ЦСМ САНТАЛЬ», эксперт Ассоциации независимых экспертов «Частное здравоохранение», г.Томск, Шерстобоев Владислав Васильевич, DBA, президент СРО Национальной Ассоциации медицинских организаций, член совета директоров группы компаний «Эксперт», г.Липецк, Титова Елена Владимировна, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир, Кравцов Александр Павлович, председатель совета директоров компании «Палитра», г.Владимир.

12.30-13.00 Кофе-брейк

13.00-13.30 Моему бизнесу нужен новый сценарий! Титова Елена Владимировна, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир

13.30-13.50 Некоторые варианты финалов медицинского бизнеса. Разновидности птицы счастья: Феникс, птица Говорун, Черный ворон и другие. Бала Михаил Анатольевич, д.м.н., профессор, академик РАЕ, член правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, председатель Правления Липецкой Ассоциации Приватной Медицины, директор ООО «Изида», г.Липецк

13.50-14.10 Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса или повторение цикла. Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, г.Москва

14.10-14.30 Стратегии инвестирования в медицинский бизнес: от стартапа до успешной клиники. Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК «ЦСМ САНТАЛЬ», эксперт Ассоциации независимых экспертов «Частное здравоохранение», г.Томск

19.00-22.30 Торжественный ужин и развлекательная программа в гостинице «Владимир»

23 мая 2025 года
09.30-10.00 Регистрация участников Форума

Открыл мероприятие Сергей Сергеевич Мисюлин, к.м.н., председатель Форума, исполнительный директор Национальной Ассоциации медицинских организаций

10.00-10.30 Управленческие и наследственные споры при управлении клиникой: профилактика рисков. Клопова Ирина Александровна, адвокат Адвокатской палаты Московской области, член правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, президент Ассоциации юристов медицинских клиник, г.Москва

10.30-11.00 Гармонизация личной стратегии собственника со стратегией организации. Кравцов Александр Павлович, председатель совета директоров компании «Палитра», г.Владимир

11.00-11.25 Клиентократия от Вкусвилл: опыт применения данной системы менеджмента в клиниках Бэбибум. Залевская Ирина Владимировна, основатель группы компаний Zalevsky Group, г.Владимир

11.25-11.55 Связь жизненных циклов с трансформацией бизнес-модели компании. Практика ГК Эксперт. Шерстобоев Владислав Васильевич, DBA, президент СРО Национальной Ассоциации медицинских организаций,  член совета директоров группы компаний «Эксперт», г.Липецк

11.55-12.25 Кофе-брейк

12.25-12.50 Профессиональная управляющая компания в медицине: от контроля и операционной эффективности до новых возможностей для врачей и инвесторов. Свиридов Александр Андреевич, генеральный директор ГК «Евроонко», г.Москва

12.50-13.25 Как увеличить капитализацию клиники, обеспечить рост стоимости активов с учетом глобальных тенденций цифровизации здравоохранения. Стегарева Елена Валерьевна, к.э.н., МВА по организации здравоохранения, бизнес-консультант АНО "РЦК Владимирской области", г.Владимир

13.25-13.50 Какие цифровые решения помогут зрелому бизнесу быть конкурентоспособным сегодня и завтра. Вольникова Дария Викторовна, заместитель генерального директора, эксперт N3.Health, г.Санкт-Петербург

13.50-14.00 Подведение итогов Форума.

Участники экскурсии в Глазную клинику Оптикстайл, г.Владимир

Для меня осознание, что я как инвестор и директор компании, делаю и в каком направлении я движусь, каковы мои стратегические планы, цели, задачи, приходит всегда в период кризиса. Сейчас речь пойдет не о финансовом кризисе, хотя и здесь, как у любой другой компании, существуют проблемы, над которыми мы постоянно работаем, а именно: улучшаем управление финансовыми средствами, модернизируем и внедряем новые IT-технологии. Это, по моему твердому убеждению, кризис управления, кризис отношений внутри коллектива и кризис самоЙ себя. Для меня этот кризис наступил более трех лет назад, я осознала, что моему бизнесу нужен новый сценарий!

Как и любая компания мы проходим все жизненные циклы развития. Существует множество доктрин цикличности развития компаний. Наиболее классические этапы жизненного цикла:

- рождение;
- развитие;
- зрелость;
- старость;
- и далее: либо возрождение, либо смерть.

Существуют также модель Л. Грейнера (1972 г.), где взяты за основу размер и возраст компании и где выделяются кризисные моменты: кризис лидерства, кризис автономности, кризис контроля, кризис волокиты и другие. Циклы развития компании определяются через творчество, руководство, делегирование, координацию и сотрудничество. Несмотря на то, что модель создана давно, она актуальна и по сей день и является классикой. Другой наиболее распространенной моделью развития бизнеса является формула по И.Адизесу (1988 г.).  Жизненные циклы компании определяются следующими этапами: рождение, младенчество, стремительный рост, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, зарождение бюрократии, устоявшаяся бюрократия, смерть.

Все эти модели цикличности развития предприятия объединяет общее – КРИЗИСЫ. Кризисы встречаются на разных этапах жизненного цикла компании, ведь любая компания - это живой организм со своим характером, привычками, традициями, способностью преодолевать трудности, болезнями и умением вовремя начать лечиться и, в конце концов, вылечиться или, не достигнув результата, умереть. Это называется ЖИЗНЬ.

За плечами у меня был не один кризис, и понимание того «Что это? Пустяк или катастрофа?» (Дональд Трамп) у меня появилось практически сразу, поэтому решение о насущных преобразованиях в компании назрело быстро. Любой руководитель, столкнувшийся с трудностями в кризисной ситуации, не может позволить себе испытывать страх. Страх парализует, мешает правильной оценке ситуации и верному принятию решений. Не забывайте: за вами стоят не только деньги, которые вы боитесь потерять, за вами стоят ваши усилия, ваши мечты и ваш коллектив. Руководитель не имеет права на страх, коллектив пойдет за вами, сконцентрируется для выполнения задач только тогда, когда существует вера, надежда и уверенность в том человеке, который поведет их за собой.  Как показывает опыт, самое страшное в кризисе для руководителя не сам кризис, а нежелание признать тот факт, что вы вступили в фазу кризиса и, самое главное, ничего не предпринимать. Т.е. встать на обочину дороги и смотреть, как мимо проносятся другие машины, способные проходить повороты, осуществлять виражи или просто быстро ехать в пункт назначения. Ваша машина всегда должна двигаться вперед, пусть даже если она тормозит на отдельных участках.

Каждая компания имеет свой потенциал развития, свои условия существования, следуя по этапам цикличности своего социально-экономического, рыночного, культурно-корпоративного развития. На работу компании постоянно воздействуют различные факторы: как внешние, так и внутренние. К внешним факторам относятся:

- социально-экономические (высокие темпы инфляции, нестабильность налогообложения, низкий уровень доходов населения, сложность кредитования);
- рыночные (наличие большого числа конкурентов, сетевая монополия, глобализация отдельных направлений);
- другие факторы (нестабильная политическая ситуация, чрезвычайные события, плохая демографическая ситуация, социальная напряженность).

Если на внешние факторы руководитель компании воздействовать не может, то внутренние факторы – это «головная боль» руководителя. На внутренние факторы можно влиять, их можно исправлять, выстраивать правильную стратегию. К внутренним факторам, провоцирующим кризисную ситуацию относятся:

- слабый финансовый менеджмент;
- низкая производительность труда;
- низкий профессионализм персонала;
- отсутствие стратегии развития;
- старение технологий;
- ошибки управления;
- неудачный маркетинг и др.

Для того, чтобы иметь возможность вовремя принять меры для решения проблем во время кризиса, мало знать факторы, приводящие к кризису, важен также анализ симптомов и причин. Причина кризиса – это всегда событие или явление, вследствие чего появляются симптомы. Когда мы заболеваем, мы чувствуем симптомы, которые впоследствии приводят в болезни. Как и в любом человеческом организме, сначала в организме компании появляются симптомы.  Иногда мы даже не обращаем внимание на кажущиеся нам маленькие изменения, но мы уже чувствуем, что компании трудно дышать, двигаться вперед. Поэтому при первых симптомах необходимо срочно собрать анамнез, поставить диагноз и начать лечение. 

Так какие плохие симптомы являются наиболее распространенными в компаниях, находящихся на грани кризиса?  Это, прежде всего: постепенное или резкое снижение прибыли; снижение объемов в деятельности компании; чрезмерное использование заемных средств; хроническая нехватка оборотных средств; перекредитование; увеличение текучки кадров; социальная напряженность в коллективе; отсутствие финансовой возможности замены оборудования на новое и внедрение новых технологий; постоянный перенос реализации проектов. Не тешьте себя надеждой, что это все временно, совокупность симптомов всегда говорит о начале кризиса компании. Не нужно быть самонадеянным, когда дело касается жизни твоей компании, в первую очередь нужно осознать, что эти симптомы – не случайность, а закономерность, вытекающая из ряда предшествующих событий.

Я не знаю людей бизнеса, которые бы не испытывали трудности на различных циклах деятельности своей компании, я знаю многих, кто не смог пройти кризис без потерь, многие из них уже завершили свою бизнес- карьеру. Один мой знакомый как-то сказал мне, что он «наигрался в бизнес». Сейчас он живет в деревне, по-своему счастлив и говорит мне, что завидует мне по-доброму, что у меня есть дело, которое я люблю и испытываю от работы удовольствие. Он жалеет о том, что его бизнес был неудачным, но ведь для него бизнес был «игрой».  Так вот: управление бизнесом – колоссальный труд, никогда нельзя относится к бизнесу как к игре. Это - серьезное дело для очень серьезных людей. Руководитель компании должен быть очень внимательным к своему бизнесу, всегда держать «руку на пульсе». Внимание к своей компании приводит к успеху. Внимание лежит в основе лидерских качеств собственника, именно внимание приводит к пониманию проблем компании. Я уже отмечала, что понимание проблем, системный анализ деятельности компании ко мне пришло вместе с глобальными событиями в мире и в России. Внешние факторы обнажили сущность внутренних факторов и заставили меня внимательно проанализировать симптомы деятельности моей компании. Моей компании уже больше 30 лет, и я всегда считала, управление жизненным циклом компании мне удается. Но как  я была  самонадеянна. Первые симптомы появились там, где я совсем не ожидала. Более 5 лет назад мы стали работать над внедрением нового программного обеспечения, позволяющего нам упростить работу наших подразделений и улучшить качество контроля на разных участках. К сожалению, наша «перестройка» попала на период глобальных изменений, который устроил нам короновирус. Мировой экономический кризис затронул все отрасли, нарушил цепочки поставок, уменьшил поток пациентов, значительно увеличил наши затраты, создал критическую социальную напряженность в коллективе. Этот кризис был непредсказуемым в отличие от прогнозируемых финансовых кризисов. Но для меня этот кризис стал исцеляющим, он показал самые уязвимые места в моей компании.  

Как я уже отмечала выше, я сразу осознала всю серьезность ситуации и определила, в каком направлении будет двигаться предприятие. Для этого был разработан план поэтапного внедрения, который включал в себя глобальные изменения как в структуре управления компанией, так и изменения стратегии развития. Мой план заключался в следующем:

- анализ текущей политической, экономической и рыночной ситуации;
- анализ текущего финансового и управленческого состояния компании;
- пересмотр старых и формирование новых стратегий;
- формирование «теневого кабинета»;
- создание программы преобразований в управлении;
- внедрение новых систем в операционной деятельности.

«Не читайте до обеда советских газет» (М.Булгаков) – это в корне неправильно, если вы – руководитель. Руководители с сильной концентрацией на внешнем мире умеют не только читать, задавать правильные вопросы, но и анализировать. Такие руководители могут предугадать последствия от тех или иных событий. Информация, умение работать с ней – один их главных «козырей» лидера. Такие люди способны предугадать последствия от событий и понять влияние события на будущее.

Попав в состояние мелкой зыби в период пандемии, нужно было незамедлительно собрать информацию о действующей ситуации. В процессе изучения политической и экономической обстановки я пришла к выводу, что нужно сделать - это расставить маркеры и обозначить цветовую маркировку на все значимые события, происходящие в мире и России и влияющие на работу моей компании.

Систему маркировки я считаю наиболее эффективной для анализа всех видов деятельности. Система маркировки позволяет не только руководителю, но и менеджерам любого уровня быть внимательным к событиям. В моей структуре оценки политической, экономической и рыночной ситуаций присутствует 3 цвета: красный- события, требующие чрезвычайного внимания, синий – события, косвенно влияющие на деятельность компании и зеленый – это события, положительные для компании.

Т.о. я определила события, несущие потенциальные риски или наоборот положительный эффект для предприятия. Пример: пандемия COVID-2019 имела на начальном этапе красный маркер. Почему?  Все симптомы того, что предприятие находится на грани кризиса: сейсмический характер пандемии обеспечил предприятиям страх уничтожения, нарушение работы предприятий, нарушение цепочки поставок в т.ч. во внешнеэкономической деятельности, рост издержек, снижение выручки и колоссальный отток пациентов. Но своевременная стратегия по принятию антикризисных мер как со стороны правительства, так и со стороны руководства компании окрасила данное событие в зеленый цвет. Правительство разработало пакет мер для малого и среднего бизнеса на период кризиса, что позволило нам быстро встать на ноги. Антикризисные меры, которые состояли из: отсрочки по уплате налогов, кредитных и арендных платежей, снижения страховых взносов, был установлен мораторий на проверки, частично были компенсирована выплаты по заработной плате сотрудников. Стратегически руководством предприятия был решен вопрос по оказанию неотложной офтальмологической помощи для населения области и это дало нам возможность не прекращать медицинскую деятельность на период пандемии. Самый главный эффект от всех этих мероприятий – мы сохранили пациентов, которые являются самым дорогим активом. Мы вынуждены были перестроить бизнес- процессы (провели трансформацию бизнеса с учетом интересов общества, разделили ответственность за проблемы с государством, пациентами, коллективом, показали лояльность и заботу по отношению к пациенту). Все это дало нам возможность не только сохранить позицию, но и увеличить долю присутствия на рынке здравоохранения.  Всегда анализируйте!

Следующим номером нашей программы являлся анализ финансового и управленческого состояния компании. Сначала нужно было определить, на каком жизненном цикле находится наша компания, проанализировать внешние и внутренние факторы.  Для этого мы определили структуру нашей текущей деятельности и определили жизнеспособность каждого из направлений. Наибольшую проблему мы получили при анализе жизненного цикла, и в результате долгих дискуссий определилось наше место – зрелость. Всего один шаг до смерти! Основной проблемой являлся тот факт, что предприятие имело стабильное финансовое положение, мы фактически не использовали заемные средства и на тот момент были большие финансовые вливания в строительство и формирование основных средств для новой клиники. Ну вроде все зашибись! Компания с финансовой точки зрения твердо стоит на ногах! Но симптомы говорят о проблемах: не проявлялся интерес к завоеванию новых рынков, фокусировалось внимание на прошлых достижениях, проявлялась болезненная реакция на изменения и полное их отрицание, происходила чрезмерная трата денег на бонусы и премии. Наступила благостная тишина. Мы же самые крутые! У нас такой объем рынка, мы – такие профессионалы! И мне захотелось запеть «Затянулась бурой тиной гладь старинного пруда» (к/ф «Приключения Буратино») – и это была плата за годы благополучия. Компания теряла гибкость в принятии решений и нужно было незамедлительно принять меры. 

Для анализа текущей финансовой деятельности мы использовали программу «Управление медицинским центром» в доработанной версии, расставили маркеры контроля и определили узкие места в финансовой деятельности предприятия. При анализе управленческого менеджмента мы определили слабые звенья в управлении и также применили систему маркировки: красный цвет – для решения краткосрочных задач, синий – для среднесрочных, были еще и зеленые, не требующие срочного внимания. И вот мы перешли к этапу пересмотра старых и формированию новых стратегий. И здесь необходим очень подробный сценарный план и нужно подробное исследование каждой отдельной цели и задачи. В нашем случае формирование новых стратегий касалось очень деликатного участка – стратегии управления персоналом и операционной стратегии.                                                                                                                      

Тема управления персоналом сложна особенно в период большого кадрового голода. Мне всегда казалось, что у нас работает не только нанятый персонал, а команда единомышленников. Красивое слово «команда». Но часто руководитель может ошибаться.  Пример: в кризис были выявлены следующие проблемы: персоналу не интересны проблемы компании, «это- не я», персонал не способен работать самостоятельно, «а разве я за это отвечаю», неумение работать в команде, отсутствие навыков работы по алгоритму.

Решение по формированию новой стратегии было помечено красным маркером, был разработан план, и мы незамедлительно приступили к работе. Мы понимали особую важность работы в команде, использовали разные инструменты (team-building, формирование групп по специальностям, наставничество), но в результате цели не всегда были достигнуты. И тогда мы поменяли стратегию – вместо функциональных групп стали создавать «проектные структуры».

Схематично это выглядит так:

задача (директор или заместитель директора) → создание команды (директор или заместитель директора) →назначение руководителя проекта (директор или заместитель директора)→ составления плана реализации , сроки выполнения задачи (команда)→ распределение обязанностей (руководитель проекта) → решение задачи (команда) → контроль за выполнением (руководитель проекта) → отчет (руководитель проекта).

Основное отличие от предыдущей нашей схемы было то, что в функциональных группах ответственность за решение задачи – общая, а в проектной структуре - ответственность персональная, а мотивация командная. Формируются такие навыки как: умение принимать самостоятельное решение, которое соответствует зоне ответственности, понимание бизнес-процесса конкретно поставленной задачи, заинтересованность в конечном результате. Такая схема позволила нам правильно решать поставленные задачи, вовлечь коллектив для работы в проектных структурах, сформировать понимание ответственности.

Когда предприятие движется по различным этапам своей цикличности, оно меняет стили руководства. Я имею ввиду тот факт, что руководитель должен быть способен подготовить свое предприятие для перехода с одного цикла на другой. С ростом компании и нарастанием проблем, связанных с циклом старения, уход от операционной деятельности становится предпочтительным. Мечта любого собственника на этом этапе отдать все в руки исполнительного директора. Хороший исполнительный директор – это как золотая медаль, выигранная собственником в забеге на длинной дистанции, особенно если он выращен в компании, поддерживает ценности и готов с вами работать. В моем случае - «готовность №1», но все-таки, на мой взгляд, новому исполнительному директору на начальном этапе нужна поддержка и особенно в период кризиса и перехода на новый этап, поэтому я пошла по пути создания «теневого кабинета».

Функции «теневого кабинета» или «кабинета ожидания» - определение дальнейшей стратегии деятельности предприятия, определение тактики решения непопулярных задач, контроль за финансовой и управленческой стабильностью предприятия. Очень важно иметь в этой структуре не советчиков, а единомышленников. Скорость принятия решений в этой структуре должна быть мгновенной, потому что в кризис скорость изменений очень быстрая, а цена ошибки – максимальная. Создание таких структур заведомо ведет к внутренним конфликтам на предприятии, поэтому очень важно заняться программой преобразования в управлении. Должно быть пересмотрено штатное расписание, определена новая функциональная подчиненность, определен новый стиль управления. На этом этапе есть риск потерять часть сотрудников, но гарантированно изменения того стоят.

Менеджмент – это не только плюшки, во времена перемен мы хотим, чтобы люди делали что-то по-новому, на этом этапе важнейшей задачей руководителя объяснить «что будет, если мы так сделаем, и что будет, если мы так не сделаем». Но потери однозначно будут. В период кадрового голода потеря людей может затруднить и изменения в операционной деятельности компании. В данный период я заняла позицию решать задачи в операционной деятельности предприятия короткими перебежками. Для этого также применяется система маркировки, как инструмент выявления наиболее значимых и необходимых направлений, так и менее значимых для внедрения в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это позволяет планировать распределение финансовых средств на более длительный срок, тщательно подобрать и обучить персонал, подготовиться к внедрению, а иногда и пересмотреть систему работы данной структуры. Итак, цикличность компании – необратимая действительность, роль лидера быстро реагировать на изменения и подготовиться к новому сценарию. «Всегда есть возможность изменить ситуацию» (Майкл Делл, американский бизнесмен». Так что дерзайте!

Тема Форума: «ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КЛИНИКИ: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса, повторение цикла». На Форуме состоится дискуссионная сессия по теме мероприятия, а также выступят одиннадцать экспертов по организации медицинского бизнеса. Более 65% участников Форума это представители Национальной Ассоциации медицинских организаций (НАМО).

Участники дискуссионной сессии: Александр Павлович Кравцов, доктор делового администрирования, член правления НАМО, председатель совета директоров компании «Палитра» (г.Владимир), Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК «ЦСМ САНТАЛЬ», эксперт Ассоциации независимых экспертов «Частное здравоохранение» (г.Томск), Свиридов Александр Андреевич, генеральный директор ГК «Евроонко» (г.Москва), Титова Елена Владимировна, директор ООО «Глазная клиника-Оптикстайл» (г.Владимир) и Шерстобоев Владислав Васильевич, доктор делового администрирования, президент СРО НАМО, член совета директоров группы компаний «Эксперт» (г.Липецк).

Модератором сессии выступит Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, эксперт Федеральной Антимонопольной службы по здравоохранению и образованию (г.Москва).

У участников Форума будет возможность познакомиться с работой клиники «Оптикстайл» и компании «Палитра».

Борисов Дмитрий Александрович, Мисюлин Сергей Сергеевич

Регистрация участников Форума

Регистрация участников Форума

Регистрация участников Форума

Перед началом работы Форума

Рабцун Евгений Анатольевич, Мисюлин Сергей Сергеевич

Открытие Форума. Выступление Сергея Сергеевича Мисюлина

Президиум Форума: Мисюлин Сергей Сергеевич, Титова Елена Владимировна, Борисов Дмитрий Александрович

Участники Форума

Участники Форума

Открывая долгожданную клинику руководители медицинской организации редко задумываются о том, как же она будет функционировать в условиях конфликтов и обострений взаимоотношений между собственниками и руководителями, а также в случае, если по каким-то причинам учредителю придется выйти из состава.

Первоочередная задача обычно вернуться в точку 0, выйти на окупаемость, в идеале – на прибыль в максимально сжатые сроки.

Между тем, управленческие (корпоративные) и наследственные споры всегда или почти всегда становятся убийственны для развития бизнеса, как медицинского, так и любого другого.

И самая высокая ценность в данном случае – на берегу, еще до начала функционирования клиники (или другого проекта) договориться с партнером/инвестором и иными заинтересованными лицами, чтоб будет, если случится, мягко говоря, неожиданность.

Корпоративные споры. Начало.

Редко кто задумывается, но подложку для корпоративных споров мы закладываем на начальном этапе учреждения Общества (или его покупки).

Первый документ, который нам предстоит официально создать – это протокол об Учреждении, далее следует Устав.

С тех пор, как представление учредительного договора стало не обязательным для налоговых органов, большинство пренебрегают таким инструментом, а зря, ведь именно в него можно заложить основные аспекты взаимодействия.

Зачастую на практике в учредительный договор закладывают ровно те же положения, что и в Устав (делается это силами одних юристов), подход формально законный, но не решающий потенциал конфликтных ситуаций в Обществе.

Строго юридически, данные документы в принципе не решают глубокие проблемы корпоративных споров, но уже на начальном этапе закладывают для этого почву.

Как следует из ст.  12 Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" устав общества, утвержденный учредителями (участниками) общества, должен содержать:

    -  полное и сокращенное фирменное наименование общества;
    - сведения о месте нахождения общества;
  - сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;
    - сведения о размере уставного капитала общества;
    - права и обязанности участников общества;
   - сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества, если право на выход из общества предусмотрено уставом общества;
    - сведения о порядке перехода доли или части доли в уставном капитале общества к другому лицу;
   - сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам;
    - иные сведения, предусмотренные настоящим Федеральным законом.

Устав общества может также содержать иные положения, к которым зачастую мы не прибегаем, поскольку не догадываемся, какие проблемы нас могут ждать.

Также исходя из своих требований, вы можете присоединиться к типовому уставу, выбрав нужные положения на сайте налоговой https://service.nalog.ru/statute/ , либо изучить из в Приказе Минэкономразвития от 01.08.2018 № 411.

На мой взгляд, если у вас довольно общие положения Устава, работающие на основании закона об ООО, то и не надо изобретать велосипед, достаточно просто выбрать типовой Устав.
Ну а остальные моменты важно и нужно обсудить совместно с партнером.
И первоочередная задача тут – доли в Обществе.

Как обычно это делается? 50 на 50. С гордо реющим флагом мы вместе рука об руку идет строить медицинский бизнес, пока……

Пока не начинаем спорить о том, кто будет генеральным директором, кто примет решение о выплате дивидендов, либо начнем выбирать стратегию управления Обществом.

В такой ситуации все же следует оговорить, кто будет являться более старшим партнером с правом перевеса голосов хотя бы на 1 процент.

Пожалуй, следующий критичный момент – это возможность выхода из состава учредителей, а также формы отчуждения долей.

Кто, как и когда может это сделать, есть ли у другой стороны преимущественное право покупки, а также может ли долю выкупить Общество. Иногда этот вопрос в принципе не оговаривается сторонами, а потому даже не отражен в уставе (выход участника из Общества), но становится актуальным, когда оба партнера потеряли интерес к проекту.

Корпоративные споры могут принять и неожиданный оборот, даже когда у вас споров с партнером нет.
Так, медицинская организация ООО «Грац» имела 2 учредителей -  ООО "Юрмедком" и Граца С.В. с размером долей в уставном капитале общества 15% и 85% соответственно.

Решением Арбитражного суда Приморского края от 01.12.2016 по делу N А51-21000/2015 участник ООО "Грац" - Грац С.В. признан несостоятельным (банкротом), в отношении него введена процедура реализации имущества гражданина, поскольку с его стороны длительное время не уплачивались налоги

В ходе процедуры реализации имущества Граца С.В. объявлены торги по продаже имущества должника, в состав которого вошла доля в уставном капитале ООО "Грац" в размере 85% номинальной стоимостью 7 140 руб. Из протокола о результатах торгов посредством публичного предложения в электронной форме от 20.08.2020 N РАД-231466 следовало, что победителем торгов признали ООО ЮКК "Прометей" с предложенной ценой 701 000 руб.

Второй участник ООО "Грац" - ООО "Юрмедком" направил финансовому управляющему согласие на приобретение доли в размере 85% по цене, установленной по итогам публичных торгов - 701 000 руб., и приложил подписанный им договор.

Вместе с тем финансовый управляющий имуществом Граца С.В. - Коваль Г.А. в письме от 18.09.2020 указал, что согласие ООО "Юрмедком" на покупку доли в уставном капитале ООО "Грац" не подлежит реализации.

Судебный спор закончился не в пользу заявителя, но по всего лишь одному доводу – пропуске срока обжалования договора купли-продажи доли общества в результате проведенных торгов
(см. Постановление Арбитражного суда Дальневосточного округа от 28.01.2022 N Ф03-7036/2021 по делу N А51-2030/2021)

Или еще долговой вариант.

В Арбитражном суде города Москвы рассмотрено заявление финансового управляющего о признании недействительным договора купли-продажи от 17.09.2018 100% доли уставного капитала ООО "АЛЬМО-ДАМО" (ИНН 7704732081), заключенного между должником и Хестановой Азой Уруспиевной (главным врачом клиники), и применении последствий недействительности сделки.

Определением Арбитражного суда города Москвы от 17 мая 2022 года по делу N А40-119140/20 договор купли-продажи от 17.09.2018 100% доли уставного капитала ООО "АЛЬМО-ДАМО", заключенный между должником и Хестановой А.У., признан недействительным Применены последствия недействительности сделки в виде обязания Хестановойу А.У. возвратить в конкурсную массу должника Козаева Г.О. 100% доли уставного капитала Общества.

И несмотря на многочисленные доводы о том, что должник был лишь номинальным владельцем, что управление осуществляла Главный врач, вопрос не решился, более того, даже сайт клиники стал доказательством управления должником (см. Постановление Девятого арбитражного апелляционного суда от 25.07.2022 N 09АП-40487/2022, 09АП-40489/2022 по делу N А40-119140/2020)

А что ты будешь делать?

Вопрос, который не отражается ни в одном учредительном документе, но лежит в первооснове конфликтных партнерских отношений – что каждый из партнеров делает.

А еще важнее – не на начальном этапе, а в горизонте планирования года, двух, пяти, десяти и так далее.
Ведь наверняка вам встречалась ситуация, когда один партнер занимается всей деятельности, фактически выполняя и функции директора, и функции главного врача, и привлекает пациентов, и сам ведет врачебный прием, а второй вроде как договаривается с важными и очень нужными людьми, но через пару месяцев от запуска клиники необходимость в этом отпадает, и получается, что один тянет все, а другой ничего, а доход пополам….

Или еще вариант: один партнер устал и решил изменить образ жизни – уехать в жаркие страны и пожить там полгодика, желательно на дивиденды от работы клиники. А второй не готов впрягаться во все жизненные истории.

А если партнер заболел и вынужден провести эти полгода в больнице? Это уже меняет ситуацию или не очень?

К сожалению, текущая документация не позволяет решить этот вопрос, однако все эти нюансы могут решаться в партнерской сессии, по итогам которой составляется партнерское соглашение.

На сегодняшний момент это не самый популярный инструмент профилактики корпоративных споров, но все же входит в наш постоянный обиход

Как юрист сразу замечу: вам понадобится сразу 3-4 встречи с юристом для этого, поскольку поначалу вы даже не увидите, какой спектр вопросов может перед вами стоять, позднее дадите ответы и на них, но нужно будет юридически сформулировать договоренности, что тоже непросто.

А что будет, если ты умрешь?

Конечно, о смерти мы даже не задумываемся в момент начала стартапа, а зря.

Ведь если в работу клиники вмешается супруга, родители и дети партнера, все может пойти совсем по другому сценарию, даже если на начальном этапе с партнером вы договорились обо всех существенных аспектах. С наследниками-то нет договоренности 10 лет не забирать дивиденды, а тратить на постройку нового здания.

И первый вопрос, касающийся наследования долей, находится в Уставе Общества в редакции, действовавшей на момент открытия наследства.

Как следует из п. 8 ст. 21 Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" доли в уставном капитале общества переходят к наследникам граждан и к правопреемникам юридических лиц, являвшихся участниками общества, если иное не предусмотрено уставом общества с ограниченной ответственностью. Уставом общества может быть предусмотрено, что переход доли в уставном капитале общества к наследникам и правопреемникам юридических лиц, являвшихся участниками общества, передача доли, принадлежавшей ликвидированному юридическому лицу, его учредителям (участникам), имеющим вещные права на его имущество или обязательственные права в отношении этого юридического лица, допускаются только с согласия остальных участников общества. Уставом общества может быть предусмотрен различный порядок получения согласия участников общества на переход доли или части доли в уставном капитале общества к третьим лицам в зависимости от оснований такого перехода.

Таким образом, вам необходимо узнать, установлен ли в Уставе запрет на переход прав на долю к наследникам или нужно ли получать согласие участников на такой переход и как его получить.

Небольшим ориентиром в технических вопросах наследования для вас могут стать "Методические рекомендации по теме "О наследовании долей в уставном капитале обществ с ограниченной ответственностью", утв. на заседании Координационно-методического совета нотариальных палат ЮФО, С-К ФО, ЦФО РФ 28 - 29.05.2010.

Большая часть наследственных споров связывается с периодом вступления в наследство: а когда наследник реально может управлять и распоряжаться своей долей, когда он может ее продать.

Так вот ответ здесь однозначный – только в ситуации, когда речь идет о получении фактического свидетельства о праве на наследство.

Как решается вопрос споров такого формата вне Устава? Безусловно, подготовкой заблаговременно завещания, решения вопросов с партнером путем подписания договора дарения или купли-продажи.

Инвестор или нет?

В условиях работы медицинской организации зачастую возникает еще неочевидная чреда конфликтов: когда у вас официально нет партнера (либо он есть, но это стороннее, формально числящееся лицо), но при это третий человек целиком и полностью влияет как на управление, так и на функционал клиники.

К примеру, ваш реальный партнёр не может быть Учредителем, потому что имеет ограничения или не хочет светиться, и ставит своего приятеля или родственника. Но при этом он вкладывается своими связями, помещением, льготами и возможностями.

Что делать в таком случае?
Юридически у меня для вас плохие новости. Защиты хоть какого-то плана тут не будет. Формально юридические документы оформлены на сторонних лиц, и к реальному партнеру, который нигде не значится и не соблюдает договоренности, вы не сможете ничего  предъявить.

Введение

Развитие компании — это не линейный процесс. Оно напоминает рост и взросление человека: от рождения до зрелости, а затем — к упадку или обновлению. В мире бизнеса, особенно в сфере здравоохранения, понимание этих этапов и их особенностей становится критически важным для выживания и успеха. Пандемия COVID-19 и геополитические изменения после февраля 2022 года резко изменили правила игры, заставив многие медицинские компании пересмотреть свои бизнес-модели.

В этой статье я предложил свое мнение, как жизненные циклы компании, описанные Ицхаком Адизесом, связаны с трансформацией бизнес-моделей, и предложил практические шаги для собственников и управленцев медицинских клиник.

Жизненные циклы компании: Ицхак Адизес выделяет десять этапов жизненного цикла компании, которые можно сравнить с этапами жизни человека:

1. Выхаживание (Courtship) — этап идеи и подготовки к созданию компании.  
2. Младенчество (Infancy) — компания только начинает работать, фокус на выживании.  
3. Давай-давай (Go-Go) — быстрый рост, но часто без четкой стратегии.  
4. Юность (Adolescence) — кризис управления, необходимость структурирования.  
5. Расцвет (Prime) — баланс между гибкостью и контролем, пик эффективности.  
6. Стабильность (Stability)— начало замедления, потеря инновационности.  
7. Аристократия (Aristocracy) — фокус на внутренних процессах, а не на рынке.  
8. Ранняя бюрократизация (Early Bureaucracy) — рост конфликтов, снижение эффективности.  
9. Бюрократизация (Bureaucracy) — компания теряет связь с клиентами и рынком.  
10. Смерть (Death) — закрытие бизнеса.

Каждый этап требует своих подходов к управлению и трансформации бизнес-модели. Ошибки на одном этапе могут привести к "застреванию" или преждевременному упадку. 

Ошибки и ловушки для собственников и управленцев:

1. Игнорирование необходимости изменений. На этапе "Расцвета" многие компании считают, что достигли совершенства и не нуждаются в изменениях. Однако рынок, особенно в медицине, меняется быстро, и отсутствие гибкости может привести к устареванию бизнес-модели. 

2. Слишком быстрый рост без структуры. На этапе "Давай-давай" компании часто расширяются, не задумываясь о процессах и системах. Это может привести к хаосу и потере контроля. 

3. Бюрократизация на ранних этапах. Попытка внедрить жесткие процессы на этапе "Младенчества" или "Юности" может убить инновации и гибкость компании. 

4. Недооценка внешних факторов. Пандемия 2020 года и события 2022 года в России показали, как быстро внешние условия могут изменить правила игры. Компании, которые не готовы адаптироваться, рискуют оказаться не у дел. 

Трансформация бизнес-модели: зачем и как?

Бизнес-модель — это способ, которым компания создает, доставляет и удерживает ценность для своих клиентов. В условиях быстро меняющегося рынка, особенно в медицине, трансформация бизнес-модели становится необходимостью.

Вот ключевые причины для изменений:

1. Изменение потребностей пациентов. После пандемии пациенты стали больше ценить безопасность, удобство, цифровизацию и персонализацию услуг.  
2. Технологические инновации. Телемедицина, искусственный интеллект, анализ больших данных — все это требует пересмотра подходов к работе.  
3. Конкуренция. Рынок медицинских услуг становится все более конкурентным, особенно в крупных городах и не только.  
4. Регуляторные изменения. Новые законы и требования требуют перестройки процессов (например, передача всех данных в единый цифровой контур здравоохранения).

Примеры трансформации бизнес-моделей:
- ЕС. Немецкая компания *TeleClinic* полностью перешла на онлайн-консультации, что позволило масштабироваться без значительных затрат на инфраструктуру.  
- Россия. Сеть клиник *Медси* после 2022 года внедрила гибридную модель: очные приемы дополняются телемедициной, а AI-алгоритмы помогают оптимизировать расписание врачей.  
- Сеть *Клиники Фомина* внедрила AI-алгоритмы (СППВР), которые помогают оптимизировать роботу врачей с картами пациентов и соблюдения клинических рекомендаций и стандартов.

Личность собственника как драйвер трансформации.

Трансформация бизнес-модели — это не только вопрос стратегии, но и «личностных качеств собственника». Его образование, гибкость мышления и готовность к риску напрямую влияют на способность компании адаптироваться.

1. Образование и понимание трендов. Собственники, которые инвестируют в обучение (например, программы MBA с фокусом на здравоохранение или курсы по цифровым технологиям), чаще инициируют прорывные изменения, чем те, кто этого не делает.  
Лично знаю много примеров, когда образование собственника приводило к изменению бизнес-модели бизнеса. Поэтому мы у себя в ГК Эксперт значимое время уделяем личному образованию и развитию.
2. Эмоциональный интеллект и делегирование.
На этапе «Юности» многие собственники пытаются контролировать каждый процесс, что тормозит рост. Успешные лидеры учатся доверять команде и строить модели управления, которые позволяют менеджменту демонстрировать свои лучшие качества.  
3. Готовность к риску.
События 2022 года потребовали от российских клиник быстрых решений. Те, кто решился на эксперименты (например, запуск экспресс-диагностики на дому), сохранили лояльность пациентов и свой бизнес.

Ключевые тренды изменения бизнес-моделей.

1. Цифровизация. Внедрение ЭМК, СППВР, чат-ботов для записи и IoMT-устройств для мониторинга здоровья пациентов, это далеко не полный список драйверов изменений.  
2. Интеграция услуг. Клиники объединяют диагностику, лечение и реабилитацию в единые пакеты (например, «Инвитро» предлагает комплексные чекапы в диагностике).  
3. Фокус на B2B. Работа с корпоративными клиентами: ДМС, wellness-программы для сотрудников.  
4. Устойчивость. Оптимизация логистики медикаментов и расходников в условиях санкций, использование биржевых фармплощадок для закупок и т.д..

Памятка для собственников и управленцев, кто готов адаптироваться:

1. Диагностируйте этап жизненного цикла своей компании по Адизесу.  
2. Проведите аудит бизнес-модели:  
   - Соответствует ли она текущим запросам пациентов?  
   - Есть ли потенциал для масштабирования?
   - Насколько она устойчива по видам медицинской помощи и по составу пациентов?  
3. Инвестируйте в цифровые инструменты. Даже базовые решения (например, CRM-система, чат-бот и т.д.) повысят эффективность компании.  
4. Развивайте партнерства. Например, сотрудничество с IT-стартапами для внедрения AI.  
5. Тестируйте гипотезы. Пилотируйте новые услуги (например, онлайн-реабилитацию) перед полным запуском. Работайте по созданию единого пути пациента с другими клиниками (например, партнерство МРТ Эксперт в городах Орехово-Зуево и Ижевск с местными многопрофильными клиниками по предоставлению услуг МРТ и КТ)

Заключение

Жизненные циклы компании — это естественный процесс, но успех зависит от способности собственников вовремя распознавать необходимость изменений. Медицинские клиники в России сталкиваются с двойным вызовом: экономическая нестабильность и растущие ожидания пациентов. Однако именно эти вызовы открывают возможности для тех, кто готов трансформировать бизнес-модель, инвестировать в образование и технологии.  
Главный вывод: Компания может оставаться в «Расцвете» только при условии, что ее лидеры не останавливаются в развитии. Как писал Ицхак Адизес, «зрелость организации — это зрелость ее управленцев».

Примечание: Авторы и работы по трансформации бизнес-моделей.  
Для глубокого погружения в тему, рекомендую изучить труды следующих экспертов:  

1. Александр Остервальдер и Ив Пинье  
   - «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора»  
   - «Создание ценностных предложений: Как привлечь клиентов в эпоху цифровых технологий»
2. Клейтон Кристенсен  
   - «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»  
   - «Стратегия чистого листа: Как вырваться из ловушки конкуренции»
3. Ицхак Адизес  
   - «Управление жизненным циклом корпорации»  
   - «Стили менеджмента — эффективные и неэффективные»  
4. Джон Маллинс и Рэнди Комисар  
   - «Бизнес-модель: Как построить стартап за 5 шагов»  
5. Эрик Рис
   - «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup»  
6. Николай Латыпов
   - «Стратегическое мышление в условиях неопределенности»

Развитие любого медицинского бизнеса проходит через несколько ключевых циклов, каждый из которых имеет свои особенности и задачи. Понимание этих циклов позволяет не только эффективно управлять медицинским центром и обеспечивать его конкурентоспособность на рынке, но и вовремя принимать стратегические решения по необходимости внедрения тех или иных цифровых решений в медицинскую практику.

Когда мы говорим о начальной стадии, стадии старта и развития медицинского центра, важно понимать, что лечебные и рабочие процессы клиники важно вовремя оцифровать, чтобы иметь возможность досконально понимать и своевременно влиять на результативность бизнеса. Поэтому первым шагом на цифровом пути клиники будет ее автоматизация – внедрение медицинской информационной системы (МИС) и CRM. Это позволяет оптимизировать все аспекты работы медцентра: от управления потоками пациентов до экономической эффективности. Автоматизация ведения и хранения медицинских документов, финансовых операций, электронные медицинские карты, управление взаимоотношениями с пациентами – все это улучшает коммуникацию между клиникой и ее клиентами, а также повышает прозрачность и контроль над процессами лечения.

Когда у клиники есть МИС, следующий обязательный на сегодняшний день этап - подключение к ЕГИСЗ для регистрации медицинских документов в РЭМД. С 2021 года это требование является лицензионным и распространяется на все частные клиники вне зависимости от специализации (стоматологии, флебологии, оптики, многопрофильные центры и т.д.) и размера бизнеса (будь то медицинский бизнес федерального масштаба или небольшой медицинский центр с несколькими специалистами). Не буду отдельно разбирать тему ЕГИСЗ, но подчеркну, что работа с федеральной системой через специализированного оператора является самой простой и удобной для клиники, так как избавляет от лишней «головной боли» технического и организационного характера по поддержанию актуальности взаимодействия с единой системой. 

Далее предлагаю подробно рассмотреть стадию зрелости бизнеса, когда медицинский центр «прочно стоит на ногах», достиг определенных высот и результатов, но при этом ему очень важно удержать свои позиции как можно дольше с учетом жесткой конкуренции на рынке и борьбы за удержание пациентов. На данном этапе развития очень важно поддерживать высокие стандарты качества и эффективности, рационально управлять текущими процессами и постоянно внедрять новые технологии в работу учреждения. И в этом помогают цифровые сервисы. Остается только разобраться, какие именно решения нужны вашему бизнесу здесь и сейчас и каких эффектов стоит ожидать от их внедрения завтра. То есть подойди к составлению «цифрового» набора обдуманно, а не следуя логике «это тенденция, это внедрили конкуренты и мне тоже нужно…».  Итак, на что же ориентирваться?

1. Выбираем цифровые решения от интеграторов.

Что это и в чем смысл?  Интеграционные платформы представляют собой защищенное информационное пространство для обмена, обработки и хранения данных от различных участников взаимодействия: информационные системы, приложения и сервисы. Такие платформы обеспечивают непрерывный процесс взаимодействия интегрированных с платформой цифровых решений.

К примеру, для организации взаимодействия с лабораторными службами клиника должна поддерживать интеграцию с информационными системами лабораторных служб как федеральных, так и региональных (Хеликс, Ситилаб, КДЛ и так далее). При этом важно не только реализовать интеграцию, но и сохранять ее в актуальном состоянии, постоянно внося необходимые изменения. Количество интеграций может достигать нескольких десятков в зависимости от пула партнеров клиники по лабораторной диагностике. При этом если у клиники своя «самописная» МИС, то все ложится на плечи ИТ-службы клиники, а надо понимать, что это весьма трудозатратные процессы и требуют немало ресурсов: временных, трудовых, финансовых и т.д. Если клиника использует МИС от разработчика, то взаимодействие с лабораториями, как правило, происходит в рамках пула уже интегрированных с МИС решений. Поэтому набор бывает не всегда полным и, если клинике требуется интеграция с определенной лабораторной службой, доработки по ее организации потребуют также времени и чаще всего «круглых» сумм. Альтернативным решением по взаимодействию с лабораториями становится взаимодействие с КДЛ через интеграционные платформы. Такие платформы имеют реализованные интеграции как с МИС клиники, так и с ЛИС лаборатории, и для организации партнерского взаимодействия остается только договориться о сотрудничестве. Например, платформа N3.Health позволяет обмениваться в электронном виде данными в формате «заявка на лабораторное исследование - результат исследования» с ключевыми федеральными лабораториями и множеством лабораторий регионального уровня.  И все это происходит в рамках одной интеграции.

Такие интеграционные решения позволяют сократить финансовые и организационные затраты клиник и лабораторий на поддержание информационного взаимодействия, без преувеличения, в десятки раз, позволяя клинике быть более гибкой в подборе партнеров среди КДЛ и имея возможность предоставлять клиентам качественные услуги по лабораторной диагностике широкого спектра по привлекательным ценам и в требуемые сроки. 

То же самое касается клиник, которые реализовывают партнерство в части инструментальных исследований. К примеру, когда клиника выполняет инструментальное исследование (КТ, МРТ, ЭКГ и т.д.), а расшифровку выполняет партнер. Интеграционные платформы объединяют в своем защищенном контуре множество клиник, референс- и диагностических центров, которые могут организовать взаимодействие в формате «заявка на инструментальное исследование – результат (в виде электронного протокола инструментального исследования)» в течение нескольких дней. Интеграционные платформы дают возможность выбора нужного партнера при этом, не затрачивая каждый раз ресурсы на организацию информационного взаимодействия, поддержания API разных партнеров, организации защищенных каналов связи.

Что в итоге дает клинике такой подход: экономию ресурсов, выбор, удобство работы для сотрудников, сервис для пациента, дополнительные возможности для бизнеса в рамках одной интеграции.

2. Цифровые решения для работы со страховыми компаниями
Многие частные клиники на этапе зрелости сотрудничают с системами добровольного медицинского страхования и обязательного медицинского страхования в качестве источника дополнительного трафика пациентов и источника дополнительного финансирования. Однако, в части организации взаимодействия со страховыми компаниями и предоставления отчетности для них процессы не всегда выстроены удобно и понятно, плюс в отрасли появляются новые законодательные требования. К примеру, с 14 ноября 2024 г. вступил в силу Приказ ФНС России от 05.07.2024 № ЕА-7-26/532@ «Об утверждении форматов представления гарантийного письма по договорам ДМС в электронной форме и отзыва гарантийного письма по ДМС в электронной форме».  По данному требованию файл обмена со страховой компанией  должен быть подписан электронной подписью в соответствии с требованиями Федерального закона от 06.04.2011 № 63-ФЗ «Об электронной подписи».  Если же мы говорим об ОМС, то перед частной медициной встает вопрос организации информационного взаимодействия с системой ГИС ОМС.

Для оптимизации подобных процессов клинике удобно закрыть все вопросы через «одно окно». На помощь снова приходит интеграционная платформа, которая может обеспечить взаимодействие как с ДМС, так и ОМС.  К примеру, решение от N3.Health для работы со страховыми компаниями позволяет формировать, подписывать и обмениваться по защищенным каналам связи гарантийными письмами по ДМС в электронном виде с отображением документов в личном кабинете клиники и страховой компании. Кроме того, можно обмениваться данными реестров застрахованных лиц, информацией по срокам действия полиса, реестрами услуг и т.д.  Также платформа N3.Health позволит работать и с ГИС ОМС.

Что в итоге дает клинике такое решение: экономию ресурсов, готовое решение для работы со страховыми, удобство работы для сотрудников, сервис для пациента.

3. Телемедицина
Внедрение телемедицины может стать весомым преимуществом, особенно в условиях растущей конкуренции на рынке. Внедрение телемедицины в клинике помогает автоматизировать административные процессы, упорядочить рабочий процесс, дать врачам дополнительные возможности по работе в онлайн, а также обеспечить легкий доступ к медицинским услугам для пациентов. Клиентам не нужно тратить время на дорогу и ожидание в очередях, что повышает качество обслуживания и снижает стресс.  Врачи могут оптимизировать свой график, так как часть консультаций проводится удаленно, рабочий процесс становится более удобным и гибким.  Клиника может существенно расширить географию присутствия на рынке, оказывая услуги пациентам из других регионов, увеличивая свою аудиторию и тем самым привлекая больше клиентов.   Для того, чтобы телемедицина положительно влияла на прибыль частных клиник, необходимо грамотно интегрировать ее в существующие бизнес-процессы и выбрать оптимальное цифровое решение.

При выборе сервиса для телемедицинских консультаций важно учесть следующие моменты:

• наличие удобного приложения для врача и пациента,

• возможность авторизации пациента через Госуслуги, другие системы аутентификации (к примеру, Сбер ID)
• различные форматы взаимодействия с пациентом: чат, аудио, видео, чтобы пациент мог выбрать оптимальный для него способ общения с врачом

• обязательно защищенные каналы связи
• онлайн-запись и онлайн-оплата консультации
• хранение записей файлов проведенной телемедицинской консультации и протоколов телемедицинский консультаций
• электронная медицинская карта пациента в приложении для телемедицины с информацией из разных клиник, которые посещает пациент, и возможностью загружать свои медицинские файлы
• автоматическая передача данных в ЕГИСЗ (формирование протокола телемедицинской консультации, подписание электронной подписью, отправка в федеральную систему)
• возможность интеграции с МИС клиники по API

На сегодняшний день не все решения на рынке имеют перечисленные возможности.  Телемедицинский сервис от N3.Health выгодно отличается от аналогичных решений в части налаженного взаимодействия с федеральной системой (ЕГИСЗ), архивного хранения данных, а также гибких тарифов, в рамках которых оплачивается пакет часов для проведения телемедицинских консультаций в течение месяца. Внедрение телемедицины может стать сильным конкурентным преимуществом, при условии того, что цифровой сервис для ее организации будет выбран правильно с точки зрения функционала и экономической эффективности.

Что в итоге дает клинике такое решение: удобство работы для сотрудников, сервис для пациента, новые возможности для клиники, формирование долгосрочных медицинских программ для пациентов, повышение лояльности и среднего чека за счет продажи дополнительных услуг.

4. Личный кабинет для клиники и пациента
Личный кабинет является важным инструментом для современных медицинских клиник, позволяющим оптимизировать процессы, улучшить качество обслуживания и повысить удовлетворенность клиентов.  Пациенты могут получить оперативный доступ к своей медицинской карте в электронном виде, истории посещений клиники, назначенным схемам лечения и результатам анализов в любое время и из любого места, могут поделиться информацией с лечащим врачом и получить второе мнение. Пациенты могут записаться к врачу онлайн, что экономит время и исключает необходимость лишних звонков. В некоторых случаях пациенты могут оплатить услуги прямо через личный кабинет, что упрощает процесс взаимодействия с клиникой. С точки зрения клиники личный кабинет помогает автоматизировать многие процессы, такие как запись на прием и оплата, что снижает нагрузку на регистратуру и административный персонал, такой онлайн-сервис позволяют клинике предоставлять пациентам больше информации и услуг, повышая удовлетворенность и лояльность, а также использовать пространство кабинета для своевременного уведомления клиентов о новых акциях и специальных предложениях. Кроме того, личный кабинет позволяет снижать количество пропущенных приемов благодаря своевременным напоминаниям и возможности включить предоплату за прием. Многие кастомные разработки позволяют подстраивать функционал личного кабинета под путь клиента в клинике: от приветствия на входе, маршрутизации в клинике, до рекомендаций после проведенного приема. Как правило, собственная разработка личного кабинета – достаточно дорогое удовольствие и может достигать десятков миллионов рублей. На рынке существуют готовые решения для организации личных кабинетов по более доступным ценам. К примеру, личный кабинет для клиники, врача и пациента MILA, разработанный N3.Health, может быть реализован для медорганизации как под брендом MILA c готовым функционалом, так и в режиме White Lаbel со стилизацией под фирменные брендовые стандарты клиники. MILA помогает формировать единую базу пациентов, выстраивая с клиентами качественную коммуникацию с использованием современных цифровых инструментов: онлайн -запись на прием (приложение работает с расписанием из МИС и без него — в базовом режиме витрины врачей и приема заявок через администратора клиники), полная электронная медицинская карта пациента из разных лечебных учреждений, телемедицина. Если клиника ранее передавала медицинские данные по пациентам в ЕГИСЗ, MILA распознает таких пациентов среди пользователей веб-приложения и добавляет им данную клинику в избранные. Это помогает возвращать своих «потерянных» клиентов.  Запись в клинику происходит без оплаты за лиды.  В личном кабинете организация может отслеживать всю историю взаимодействия с пациентами — получаемые записи, заявки, отзывы, отчеты о платежах пациентов, может публиковать акции и специальные предложения для своих пациентов.

Пользователи уже привыкли к удобству цифровых сервисов в сфере финансов, покупок, образования и хотят использовать цифровые сервисы и для заботы о здоровье. И клиника должна эту потребность клиента реализовать уже сегодня. 

Что в итоге дает клинике такое решение: сервис для пациента, удобство работы для сотрудников, стимулирование повторных обращений, удержание пациентов, дополнительный доход.

Таким образом, подводя итог всему выше написанному, отмечу, что клинике на этапе зрелости крайне важно отстраиваться от конкурентов, предлагая клиентам современные удобные цифровые сервисы для взаимодействия с медучреждением, но при этом клинике важно выбрать те решения, которые оптимально вписываются в ее бюджет и дают реальные экономические и организационные эффекты. Достигнув баланса на этапе выбора и внедрения цифровых сервисов, клиника сможет повысить качество оказываемой медицинской помощи для пациента:  составлять персонализированные планы лечения, обеспечить доступ к актуальной медицинской информации, онлайн-запись на прием, доступ к личному кабинету с необходимым набором функций, возможность оперативного общения с лечащим врачом и т.д.

Грамотная автоматизация процессов облегчит ежедневную работу врача: минимизирует бумажную работу, оптимизирует использование ресурсов и позволит более точно оценивать финансово-экономические показатели для управленцев.  При этом на этапе выбора и внедрения таких цифровых решений важно не только ориентироваться на так называемые тренды рынка, но в первую очередь  необходимо оценить, что нужно именно вашей организации здесь и сейчас, какие цифровые решения будут полезны именно вам, а также наметить четкий план и метрики, которые помогут оценить эффективность подобных внедрений.

Частная медицина стала особенно привлекательна для инвесторов с момента получения льгот по налогу на прибыль в 2011г.
За прошедшие 15 лет она постепенно превратилась в значимый

В ходе многолетней успешной работы нашего бизнес-сообщества уже сформировался костяк владельцев и организаторов медицинского бизнеса, который десятилетиями приобретал бесценный опыт работы. И вот подошло то «счастливое» время, когда многие из нас в силу разных причин начали задумываться не только о развитии и покорении новых высот, но и о том, что дальше? Мы не вечны, а созданные предприятия фактически стали нашими детищами, и как нормальные родители, все мы желаем им добра. То есть на горизонте замаячили вопросы отхода от руководства и передачи дел в надежные руки.

Все мы, воспитанные на добрых сказках, верим и надеемся на Птицу Счастья, которая не сможет пролететь мимо нас, и осенит своим крылом наши мечталки.

Но птица счастья многолика. Попробуем познакомиться с наиболее распространенными ее видами.

Птица Феникс – самая живучая, позитивная, энергичная. Она способна подхватить бизнес в любом состоянии, вдохнуть в него новую жизнь, и устремить к процветанию на радость умиленным отцам-основателям. Именно об этом мечтает большинство из нас. И чтобы сказку сделать былью, мы даем образование своим детям, отправляем из на различные стажировки, пытаемся заразить своей любовью к семейному делу. Но здесь зачастую возникают нюансы. Не все дети, а точнее очень немногие хотят возглавить родительский бизнес.

Птица Говорун, как правило завоевывающая наше доверие по методике «жених-самосват». С ее слов, обладает талантищем руководства коллективами, гениальным бизнес-чутьем, уникальными способностями в маркетинге. Очарование птицы Говорун склоняет владельцев бизнеса нанять топ-менеджера, полностью погруженного в ваш медицинский бизнес, поднять с его помощью доходность до сияющих горных высот, увеличить коллектив с привлечением светил мирового уровня и т.п. Опять нюансы. Птица Говорун способна растворяться в воздухе без объявления причин. Вместе с отлетом птицы растворяются в воздухе все мечты, и мы сами в экстренном порядке вынуждены латать дыры после руководства гениального наемного топ-менеджера.

Алконо́ст (алконст, алконос) в русских и византийских средневековых легендах райская птица-дева бога солнца Хорса, приносящая счастье. Пение Алконоста настолько прекрасно, что услышавший его забывает обо всём на свете. Эта птица, вся в блеске золота, является в мечтах об успешной продаже бизнеса. Но для этого бизнес должен быть привлекательной супердоходной конфеткой, не требующей вложений. Получить «золотой парашют». Нюансы: как только появляется информация о продаже, начинаются наезды с целью снизить ценность бизнеса.

Птица Сирин поет песни Радости, обещающие грядущее вскоре блаженство, ее пение губительно для людей, ибо, услышав его, можно потерять рассудок. Очаровывает перспективой продажи недвижимости и имущества по достойной цене. Получить менее масштабный, но хороший «золотой парашют». Нюанс: медицинские помещения отличаются от торговых площадей, а потому такой популярностью не пользуются. Вторая проблема – см.предыдущую птичку.

Птица Гандаберунда или Берунда двухголовая птица в индуистской мифологии; ей приписывается огромная магическая сила и способность противостоять силам разрушения. Олицетворение мечты о слиянии или поглощении более крупными структурами с сохранением коллективов. Возможное сохранение какой-то доли собственного участия или работы по найму. Нюанс – вторая голова не всегда сохраняет жизнеспособность, и ее интересы могут быть быстро устранены различными способами, включая физические.

Птица Гамаюн - райская птица, с которой связываются представления о счастье и блаженстве в славянской, тюркской мифологии. Своим пением она сулит покой и богатство, что может быть достигнуто путем предоставления своих помещения в аренду. Нюанс – кому нужны медицинские помещения, принципиально отличающиеся от торговых площадей?

Птица Черный Ворон. Смерть бизнеса: потеря коллектива, потеря рынка, банкротство. Продажа остатков за бесценок. При отсутствии желаний и сил заниматься бизнесом, уничтожит в кратчайшие сроки любой, и не только медицинский бизнес.

Что делать? Работать над развитием, даже в кажущихся безнадежными ситуациях. Учиться. Держать под контролем внешние вызовы и внутреннюю ситуацию. Оперативно принимать решения. И никогда не надеяться ни на одну из вышеперечисленных птиц.

Ситуация такова, что государственное здравоохранение все чаще, и все серьезнее начинает смотреть в сторону частной медицины в плане привлечения ее возможностей к оказанию помощи. Кризис здравоохранения продолжает нарастать, особенно кадровый дефицит. Более перспективной выглядит притча о мышке, сбившей масло в кувшине молока, которое позволило ей выжить и не утонуть.

Тема форума

Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса, повторение цикла

Организаторы

Центр стратегических инициатив Частное здравоохранение, г. Москва

Глазная клиника - Оптикстайл, г.Владимир

Официальным Партнером Форума является:
- Национальная Ассоциация медицинских организаций, г. Москва

 Дискуссионная сессия V-го Форума частных медицинских организаций Центрального федерального округа 15-16 октября 2020 года во Владимире

Содержание

1. Место проведения

2. Программа

3. Дискуссионная сессия

4. Брошюры для участников

5. Условия участия

6. Документы

7. Контакты

1. Место проведения

г. Владимир, ул. Большая Московская, д.74, гостиница «Владимир», см. hotel-vladimir.ru

2. Программа

22 мая 2025 года

09.30-10.30 Регистрация участников Форума
10.30-10.50 Открытие Форума
10.50-12.20 Дискуссионная сессия
12.20-12.30 Вступление Официального Партнера
12.30-13.00 Кофе-брейк
13.00-13.30 Моему бизнесу нужен новый сценарий! Титова Елена Владимировна, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир
13.30-13.50 Некоторые варианты финалов медицинского бизнеса. Разновидности птицы счастья: Феникс, птица Говорун, Черный ворон и другие. Бала Михаил Анатольевич, д.м.н., профессор, академик РАЕ, член правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, председатель Правления Липецкой Ассоциации Приватной Медицины, директор ООО «Изида», г.Липецк
13.50-14.10 Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса или повторение цикла. Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., преседатель правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, г.Москва
14.10-14.30 Стратегии инвестирования в медицинский бизнес: от стартапа до успешной клиники. Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК «ЦСМ САНТАЛЬ», эксперт Ассоциации независимых экспертов «Частное здравоохранение», г.Томск
15.10-17.30 Пешеходня экскурсия для участников Форума
19.00-22.30 Торжественный ужин в гостинице «Владимир»

23 мая 2025 года
09.30-10.00 Регистрация участников Форума
10.00-10.30 Управленческие и наследственные споры при управлении клиникой: профилактика рисков. Клопова Ирина Александровна, адвокат Адвокатской палаты Московской области, член правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, президент Ассоциации юристов медицинских клиник, г.Москва
10.30-11.00 Гармонизация личной стратегии собственника со стратегией организации. Кравцов Александр Павлович, председатель совета директоров компании «Палитра», г.Владимир
11.00-11.25 Клиентократия от Вкусвилл: опыт применения данной системы менеджмента в клиниках Бэбибум. Залевская Ирина Владимировна, основатель группы компаний Zalevsky Group, г.Владимир 
11.25-11.55 Связь жизненных циклов с трансформацией бизнес-модели компании. Практика ГК Эксперт. Шерстобоев Владислав Васильевич, DBA, президент СРО Национальной Ассоциации медицинских организаций,  член совета директоров группы компаний «Эксперт», г.Липецк
11.55-12.25 Кофе-брейк
12.25-12.50 Профессиональная управляющая компания в медицине: от контроля и операционной эффективности до новых возможностей для врачей и инвесторов. Свиридов Александр Андреевич, генеральный директор ГК «Евроонко», г.Москва
12.50-13.25 Как увеличить капитализацию клиники, обеспечить рост стоимости активов с учетом глобальных тенденций цифровизации здравоохранения. Стегарева Елена Валерьевна, к.э.н., МВА по организации здравоохранения, бизнес-консультант АНО "РЦК Владимирской области", г.Владимир
13.25-13.50 Какие цифровые решения помогут зрелому бизнесу быть конкурентноспособным сегодня и завтра. Вольникова Дария Викторовна, заместитель генерального директора, эксперт N3.Health, г.Санкт-Петербург
13.50-14.00 Подведение итогов Форума.

24 мая 2025 года
09.15-16.00  Автобусно-пешеходная экскурсия по Суздалю с обедом

3. Дискуссионная сессия

Дискуссионная сессия: «Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса или повторение цикла».

Модератор сессии — Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель правления СРО НАМО, г. Москва.

Участники сессии: Кравцов Александр Павлович, председатель совета директоров компании «Палитра», г.Владимир, Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК «ЦСМ САНТАЛЬ», эксперт Ассоциации независимых экспертов «Частное здравоохранение», г.Томск, Свиридов Александр Андреевич, генеральный директор ГК «Евроонко», г.Москва, Титова Елена Владимировна, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир, Шерстобоев Владислав Васильевич, DBA, президент СРО Национальной Ассоциации медицинских организаций, член совета директоров группы компаний «Эксперт», г.Липецк.

4. Брошюры для участников

1. Материалы XXI-го Форума частных медицинских организаций регионов России 22 - 24 мая 2025 года во Владимире / Коллектив авторов, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 60 с.

2. Вопросы налогообложения, связанные с оказанием медицинских услуг, часть 2. Эволюция налогообложения медицинских услуг в России. Изменения в системе налогообложения в 2025 году, УСН и НДС, налоговая амнистия. Признаки дробления бизнеса. Применение ставки налога на прибыль 0 процентов. Налоговые аспекты формирования центра прибыли и возврата средств в системе ОМС. Оформление справки об оплате медицинских услуг для получения социального налогового вычета / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 88 с.

3. Практические вопросы, связанные с проведением медицинских экспертиз и освидетельствований, часть 2. Медицинские освидетельствования: психиатрическое, на состояние опьянения, на право владения оружием, иностранного гражданина, водителей самоходных машин / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 68 с.

4. Практические вопросы, связанные с проведением медицинских экспертиз и освидетельствований, часть 1. Требования к электронной подписи и использование машиночитаемой доверенности. Медицинские экспертизы: временной нетрудоспособности, профессиональной пригодности, связи заболевания с профессией / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 64 с.

5. Деятельность частных медицинских организаций в системе обязательного медицинского страхования, часть 5. Выведение медицинской помощи, оказываемой в рамках ОМС, из под действия закона о защите прав потребителей. Оказание первой помощи. Оплата экстренной медицинской помощи. Оплата помощи с учетом клинико-статистических групп заболеваний. Отказ в оплате помощи в плановой форме без направления на госпитализацию, в том числе в другом регионе за пределами места жительства / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 108 с.

6. Деятельность частных медицинских организаций в системе обязательного медицинского страхования, часть 4. Оказание платных услуг организациями, участвующими в системе ОМС. Формирование центра прибыли и возврат средств, внесенных учредителем в клинику, работающую исключительно в системе ОМС. Покупка оборудования за счет средств ОМС путем дробления его цены. Распределение затрат по источникам финансирования / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 100 с.

7. Работа клиники и врача онлайн: неочевидные аспекты. Онлайн-консультации. Маркировка рекламы. Товарные знаки и коммерческое обозначение. Персональные данные пациента на сайте клиники / И.А. Клопова, адвокат, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 60 с.

8. Внутренний контроль качества и безопасности медицинской деятельности, часть 8. Приказ Минздрава от 31.07.2020 N 785н, судебная практика, оценочные, проверочные листы, формы документов, осуществление мероприятий, содержание отчета и оформление результатов внутреннего контроля / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2022 - 120 с.

5. Условия участия

Размер платы за одного участника зависит от опций, выбранных в заявке (НДС не облагается, Исполнитель применяет упрощенную систему налогообложения):
Базовая (обязательная). 15 000 рублей, включает участие в работе форума 22 и 23 мая 2025 года, материалы, два кофе-брейка, банкет 22.05.2024 с 19.00 до 23.00, без проживания
Опция 1. 600 рублей, пешеходная экскурсия по Владимиру 22 мая (c 15.10 до 17.30)
Опция 2. 3 600 рублей, автобусно-пешеходная экскурсия по Суздалю с обедом 24 мая (c 09.15 до 16.00)

6. Документы

Заявка в формате .doc, направьте на csi-pz@mail.ru

Договор-оферты в формате .doc

Акт выполненных работ (услуг) в формате .doc

7. Контакты

тел.: в Москве (499) 754-44-60, e-mail: csi-pz@mail.ru