От идеи к практике: ИИ-ассистент как помощник врача в частной клинике

Большие языковые модели (LLM) сегодня позволяют создавать интеллектуальные системы, способные быстро обрабатывать медицинскую информацию, легко масштабироваться и работать с высокой степенью детализации. В условиях постоянного роста объёма данных — электронной медицинской карты (ЭМК), результатов исследований, клинических рекомендаций — такие решения становятся инструментом поддержки персонализированного лечения, снижения частоты ошибок и повышения качества клинических решений.

В клинике «Палитра» на базе ряда LLM был создан и внедрён ИИ-ассистент врача, работающий непосредственно в момент принятия клинического решения — во время приёма. В статье рассматриваются задачи, которые он решает, подход к его интеграции в медицинскую информационную систему (МИС), а также практические результаты эксплуатации с точки зрения врачей и руководства клиники.

Прежде чем перейти к описанию ИИ-ассистента, важно обозначить проблемы, ради решения которых он создавался.

От информационного поиска к интеллектуальной поддержке

Клиника «Палитра» последовательно развивает качество медицинской помощи. Несколько лет назад на рынке появились системы поддержки врачебных решений (СППВР), аккумулирующие структурированную медицинскую информацию: научные статьи, клинические рекомендации, протоколы лечения. В клинике была внедрена одна из таких систем с интеграцией в МИС через API. Это позволило врачам получать релевантную информацию непосредственно из окна приёма пациента.

Однако практическое использование решения выявило существенное ограничение: наличие информации на экране не означало быстрого получения ответа на конкретный клинический вопрос. Врач по-прежнему был вынужден тратить значительное время на просмотр объёмных текстов, а сложные случаи нередко разбирались уже после приёма, в личное время. Фактически вместо экономии времени система создавала дополнительную нагрузку и не соответствовала потребностям врача в точке принятия решения.

Анализ доступных СППВР показал, что проблема носит системный характер: врачу приходится переключаться между окнами, дублировать данные в разных интерфейсах и учитывать риски, связанные с безопасностью персональных данных. Требовался качественно иной подход — система, которая не только предоставляет информацию, но и анализирует клиническую ситуацию в контексте конкретного приёма, предлагая рекомендации в момент принятия решения.

Проверка гипотезы: может ли ИИ оценивать клинические решения

Разработка ИИ-ассистента началась с валидации ключевой гипотезы: может ли LLM объективно оценивать качество клинических решений врача. Для этого использовалась готовая инфраструктура модуля «Внешняя экспертиза» в МИС.

Была проведена сравнительная оценка: 5–10 клинических случаев от пяти врачей разных специальностей одновременно направлялись на независимую экспертизу и анализировались тремя LLM, показавшими высокую применимость в клинической практике. Эксперты и модели оценивали идентичные сценарии по единым критериям качества медицинской помощи.

Директор по клинико-экспертной работе выполнила «слепой» анализ всех заключений без указания их источника. По результатам этой оценки первые позиции в рейтинге качества заняли именно модели LLM, а не эксперты-люди. Это подтвердило исходную гипотезу: большие языковые модели демонстрируют конкурентоспособный уровень анализа клинических ситуаций. Полученный результат стал основанием для разработки полноценного ИИ-ассистента.

Команда как фактор успеха

После успешной валидации была сформирована рабочая группа. Её ядро составили сотрудники клиники, мотивированные участвовать в развитии организации и собственного профессионального уровня.

В команду вошли главный врач, руководитель ИТ-отдела, программист 1С и группа врачей терапевтической и педиатрической специализаций. Участие врачей было принципиально важным: именно они формулировали реальные потребности приёма, определяли логику организации интерфейса и обеспечивали оперативную обратную связь разработчикам. Это позволило значительно сократить цикл доработок и быстрее адаптировать систему к реальной клинической практике.

Как ИИ-ассистент работает до начала приёма

Работа ИИ-ассистента начинается ещё до начала приёма. В условиях высокой клинической нагрузки и ограниченного времени предварительный анализ медицинской документации пациента часто оказывается затруднён. Врач начинает беседу, располагая лишь фрагментарными данными из ЭМК, что может приводить к упущению важных анамнестических деталей, удлинению опроса и снижению эффективности консультации.

Чтобы устранить этот информационный разрыв, в клинике «Палитра» был реализован функционал автоматического предварительного сбора и структурирования анамнеза пациента на основе всей доступной ЭМК.

За 15–20 минут до запланированного визита система автоматически инициирует анализ электронной медицинской карты. ИИ-ассистент обрабатывает все доступные записи: протоколы прошлых осмотров, выписки, результаты обследований, сведения о госпитализациях и консультациях. На основе этого массива формируется единый структурированный предварительный анамнез, который открывается врачу в интерфейсе МИС одновременно с заполнением протокола приёма.

Структура автоматически формируемого анамнеза включает следующие разделы:

1. «Красные флаги» — тревожные симптомы, признаки острых состояний и маркеры потенциально опасных заболеваний, отмеченные в предыдущих записях.

2. Факторы риска и значимый анамнез — сведения о курении, употреблении алкоголя, профессиональных вредностях, физической активности, питании.

3. Детские болезни — систематизированную информацию о перенесённых инфекционных заболеваниях.

4. Хронические заболевания — сводные данные об активных и ремиттирующих патологиях с указанием даты установления, последней активности и текущей терапии.

5. Аллергологический анамнез — список зафиксированных аллергических реакций и непереносимостей с указанием аллергена и типа реакции.

6. Операции, госпитализации и значимые процедуры — хронологический перечень вмешательств с датами и краткими комментариями.

7. Гинекологический анамнез — для женщин.

8. Гемотрансфузионный анамнез.

9. Семейный анамнез — сгруппированные сведения о наследственных и хронических заболеваниях у ближайших родственников. Ключевое преимущество системы состоит в её динамичности.

Сформированный анамнез не является статичным отчётом. В ходе приёма врач может верифицировать предложенные системой данные, дополнять и корректировать их на основе беседы с пациентом, уточняя или добавляя сведения прямо в интерактивном интерфейсе. После завершения приёма и проверки врачом все изменения автоматически структурируются и переносятся в соответствующие разделы ЭМК, поддерживая её актуальность и полноту.

Получение врачом обобщённой структурированной информации до начала приёма имеет принципиальное значение. Это позволяет:
•    сократить до 30–40% времени, обычно затрачиваемого на рутинный сбор анамнеза;
•    снизить риск пропуска значимых данных, например сведений об аллергиях или перенесённых операциях;
•    сосредоточить консультацию на актуальных жалобах, физикальном осмотре и совместном принятии решений;
•    повысить    преемственность    помощи,    поскольку    актуализированный структурированный анамнез становится рабочим инструментом для любого специалиста, который в дальнейшем ведёт пациента.

Как ИИ-ассистент работает во время приёма

Основной функционал ИИ-ассистента раскрывается при работе с конкретным пациентом на приёме. Интерфейс взаимодействия построен максимально просто и интуитивно. После заполнения протокола осмотра врач нажимает одну кнопку — «АССИСТЕНТ». Справа, рядом с документом приёма, открывается окно интерактивного диалога. Параллельно в фоновом режиме в систему отправляется автоматически обезличенный протокол осмотра для анализа.

Через 1–1,5 минуты врач получает структурированный отчёт, включающий анализ протокола, выявленные риски, клинико-экспертные замечания и рекомендации по повышению качества клинического решения.

Структура отчёта включает пять основных блоков.
1. Резюме — краткая итоговая оценка приёма с акцентом на наличие «красных флагов».
2. Соответствие диагнозу — сопоставление жалоб, анамнеза, объективного статуса и данных обследований с поставленным диагнозом. Ассистент выявляет возможные несоответствия, оценивает вероятность корректности диагноза и предлагает направления для уточнения.
3. Соответствие стандартам — проверка выполнения обязательных требований в части диагностики, лечения и мониторинга в соответствии с клиническими рекомендациями. Система рассчитывает интегральный показатель соответствия. Если по конкретному случаю клинические рекомендации отсутствуют, анализ проводится на основе принципов доказательной медицины с использованием рекомендаций российских и международных медицинских обществ.
4. Анализ лекарственной совместимости — оценка назначений с точки зрения дозировок, противопоказаний, длительности применения, учёта возраста пациента и лекарственных взаимодействий. Система классифицирует риски, формулирует рекомендации по коррекции терапии и приводит торговые наименования препаратов к международным непатентованным наименованиям (МНН).
5. Качество ведения медицинской документации — комплексный анализ оформления протокола: полнота заполнения обязательных разделов, логическая связность, клинический стиль формулировок, корректность оформления диагноза и наличие назначений из справочника номенклатуры.

Дополнительный контур: поддержка при работе по ДМС

Особенностью системы является её применение в случаях, когда приём проводится по программе добровольного медицинского страхования (ДМС). В этом случае МИС автоматически передаёт ИИ-ассистенту релевантную информацию о страховой программе. Ассистент анализирует соответствие назначений страховым критериям и условиям программы.

Врач получает дополнительную экспертную оценку страхового случая, включая:

1. Валидацию наличия страхового случая по ДМС — проверку соответствия ситуации критериям острого состояния или обострения хронического заболевания, а также анализ объективного подтверждения диагноза.
2. Анализ назначенных и оказанных услуг по ДМС — оценку их соответствия страховому случаю и условиям программы страхования.
3. Маркировку каждой услуги по уровню страхового риска:
–  критический риск отказа в оплате;
–  условная оплата, требующая доработки;
–  соответствие условиям программы.
4. Конкретные рекомендации по доработке протокола и усилению аргументации случая для повышения вероятности оплаты.

Таким образом, ИИ-ассистент помогает не только в клиническом анализе, но и в снижении административных рисков, связанных со страховой экспертизой.

Для чего создавался ИИ-ассистент и каковы границы его применения

С самого начала в клинике было важно чётко определить роль системы.

Во-первых, ИИ-ассистент предоставляет поддержку и аналитику, а не критику. Система выявляет потенциально значимые аспекты клинической ситуации и обращает на них внимание врача. Её замечание следует рассматривать не как указание на ошибку, а как предложение альтернативного аналитического ракурса, требующего рассмотрения.

Во-вторых, ассистент не является инструментом контроля над врачом. Качество медицинской помощи по-прежнему оценивается через традиционные механизмы клинико-экспертной работы. ИИ-система дополняет, но не заменяет внутренние процессы обеспечения качества.

В-третьих, использование ассистента способствует профессиональной эволюции врача. Система берёт на себя анализ рутинных элементов протокола, освобождая ресурсы врача для экспертной интерпретации и принятия решений в тех аспектах, которые не поддаются алгоритмизации в полном объёме.

В-четвёртых, ИИ-ассистент поддерживает объективность клинического мышления. В ситуациях, когда профессиональный опыт может приводить к когнитивной предвзятости, система предлагает альтернативный взгляд и помогает сохранить аналитическую полноту.

При этом границы применения остаются принципиальными:
• ИИ-ассистент дополняет, но не заменяет клиническое решение врача.
• Все выводы системы требуют проверки и подтверждения клиническими методами.
• Прогнозы и вероятностные оценки являются предварительными и не могут служить основанием для окончательного вывода без клинической валидации.
• Окончательное решение и ответственность остаются за врачом, который руководствуется профессиональным суждением и клиническим опытом.

Статистика внедрения и использования

Функционал системы подлежит объективной оценке по показателям клинической адаптации. Ключевой метрикой является уровень активного использования врачами в реальной практике и степень интеграции в ежедневный рабочий процесс. Данные МИС позволяют оценивать это без субъективных интерпретаций.

С момента внедрения по текущую дату ИИ-ассистент использовали 112 врачей различных специальностей. Ежедневно система обрабатывает порядка 40–60 протоколов.

Эти данные свидетельствуют об успешной интеграции ИИ-ассистента в клиническую практику многопрофильного медицинского учреждения. Траектория внедрения демонстрирует типичную динамику инновационной диффузии: от ограниченной пилотной группы к быстрому росту и формированию устойчивой пользовательской базы.

Как и любое инновационное решение, система на этапе внедрения встретила ожидаемую резистентность. Были выявлены типовые возражения: сомнения в компетентности системы по сравнению с опытом врача, опасения по поводу её возможной контрольной функции, обеспокоенность конфиденциальностью данных и замечания к скорости работы.

Преодоление этих барьеров потребовало многоуровневого подхода. Наиболее убедительным аргументом стала демонстрация клинической ценности на реальных кейсах врачей-скептиков, где система выявляла упущения и повышала качество анализа. Существенную роль сыграло и чёткое позиционирование ассистента как инструмента поддержки, а не контроля. Дополнительное значение имела прозрачность в вопросах безопасности: система работает исключительно с обезличенными данными и не собирает информацию, идентифицирующую врача или пациента. Наконец, важным фактором принятия стали технические улучшения: время анализа было сокращено в четыре раза — с четырёх минут до одной.

Направления дальнейшего совершенствования

В настоящее время в клинике действует постоянная группа из 15 врачей различных специальностей, которые регулярно дают обратную связь по взаимодействию с ИИ-ассистентом. На основе этой обратной связи команда оптимизирует алгоритмы и принципы формирования ответов.

Уже реализованы следующие направления доработки:
• оптимизация структуры выводов: часть врачей предпочитает лаконичную информацию, необходимую в условиях реального приёма, другие — более полный анализ для самостоятельной экспертной оценки;
• улучшение парсинга клинической документации: система адаптируется к различным стилям врачебного изложения — от лаконичного до детального, с учётом сокращений и особенностей записей;
• обучение на сложных и граничных случаях: ситуации, в которых система показала недостаточную точность, включаются в обучающую выборку, что позволяет совершенствовать алгоритмы с учётом специфики конкретной медицинской организации.

Таким образом, врачи не только используют ИИ-ассистент, но и участвуют в его развитии. Это делает систему не внешним технологическим модулем, а частью внутренней профессиональной среды клиники.

Заключение

Путь от концепции к функционирующей системе потребовал значительных усилий. Исходная гипотеза о возможности LLM объективно оценивать качество клинических решений получила эмпирическое подтверждение. Была собрана рабочая команда, обеспечена интеграция в МИС и преодолены ключевые организационные барьеры внедрения.

Главный вывод состоит в том, что внедрение ИИ в клиническую практику — это прежде всего организационно-человеческая задача, а не только технологический проект. Эффективность ИИ-ассистента определяется не столько качеством программирования, сколько степенью его адаптации к реальности клинического процесса: временным ограничениям приёма, разнообразию стилей документирования и профессиональному уровню врача.

ИИ-ассистент работает как дополнение к клиническому суждению, а не как его замена. Именно такая модель — технология, адаптированная к врачу, а не врач, подстраивающийся под технологию, — позволяет раскрыть практический потенциал искусственного интеллекта в здравоохранении.
 

Предполагалось, что ЕГИСЗ обеспечит в первую очередь создание единого информационного пространства. Т. е. возможность врачу получить доступ к информации о состоянии здоровья пациента, независимо от того, в какой точке РФ медицинская услуга была получена.

Через 5 лет деньги оказались потраченными, хотя и не полностью. И было добавлено ещё много млрд руб.

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
В марте 2025 года АРМИТ совместно с компанией «МИР» («Медицинские информационные решения») провели опрос медработников России с целью оценить их взгляд на ход цифровизации российского здравоохранения.
Опрос проводился среди медицинских специалистов, пользователей мобильного приложения «Справочник врача», разработанного компанией «МИР». С использованием этого сервиса, зарекомендовавшего себя с лучшей стороны, уже проводились опросы Общероссийским народным фронтом (ОНФ), Национальной медицинской палатой, АРМИТ.
В опросе 2025 года приняли участие более 1 700 респондентов. Результаты  опроса  сопоставлены  с  результатами  опроса 2019 года — 5 080 респондентов из 85 регионов РФ и опроса 2024 года — 1 700 респондентов.

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
Респонденты представляют 3 типа медицинских организаций

В чём заинтересован врач:
• в создании ЭМК (электронной медицинской карты), содержащей ВСЮ необходимую информацию о пациенте (паспортные данные, анамнестические  данные,  результаты  инструментальных и лабораторных исследований, назначения и рекомендации, диагнозы и т.д.);
• в возможности доступа к ЭМК (просмотр и ввод информации) в любой точке РФ.
 

Потрачено 120–150 млрд руб. Решены эти задачи? Частично:
• установлены компьютеры на рабочих местах значительной части медицинского персонала (заслуга не Минздрава);
• значительная часть компьютеров подключена к локальным вычислительным сетям (заслуга не Минздрава);
• установлено необходимое программное обеспечение (заслуга не Минздрава).
 

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России

На вашем рабочем месте установлен компьютер?

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
Ваш компьютер имеет выход в интернет?

Что необходимо отметить
• Компьютеры, подключённые к ЛВС, должны быть установлены на ВСЕХ рабочих местах медиков, связанных с формированием ЭМК.
• Техника на рабочих местах должна работать бесперебойно. В противном случае нормальной работы не будет. Возможные причины:
–    некачественное проектирование,
–    разворовали,
–    некачественное программное обеспечение,
–    некачественное администрирование...
К сожалению, никто изучением этого вопроса не занимается.

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России

Ваша организация полностью отказалась от бумажного документооборота?

Пользуетесь ли вы программами ведения ЭМК (электронной медицинской карты)?
–    постоянно — 82 %,
–    изредка — 7 %,
–    нет — 10 %.
 

Обеспечивает ли используемая программа ваши потребности по ведению ЭМК?
–    да, полностью — 25 %,
–    в основном — 42 %,
–    50 на 50 — 24 %,
–    в незначительной степени — 5 %,
–    нет — 3 %.
 

Хотели бы вы вернуться к старой (бумажной) системе ведения медицинской карты?
–    да — 15 %,
–    нет — 69 %,
–    затрудняюсь ответить — 16 %.

Развеивает миф туповатых руководителей об «отсталых» врачах, которым никакая цифровизация не нужна.
Бывает ли, что вам нужен функционал, который отсутствует в используемой ЭМК?
–    да, часто — 34 %,
–    да, иногда — 48 %,
–    нет — 18 %.

Как вы оцениваете отношение коллег к ЭМК?
–    в основном положительное — 52 %,
–    в основном негативное — 20 %,
–    затрудняюсь ответить — 28 %.

На ваш взгляд, причины сопротивления переходу на ЭМК? (множественный ответ)
–    не вижу причин сопротивления — 10 %,
–    программа постоянно (или очень часто) зависает — 73 %,
–    несовершенство компьютерных программ (неудобство интерфейса, ввода информации) — 72 %,
–    работа с программой требует больше времени, чем при традиционной работе — 40 %,
–    необходимо объясняться с пациентами («у вас в компьютере нет результатов из другого медучреждения?», «Вы сейчас гуглите мои симптомы?») — 38 %,
–    нежелание «прозрачности» работы врача перед проверяющими — 12 %,
–    непривычно — 11 %,
–    просто не хочу — 5 %.

Рис. 1. Динамика числа различных типов МИС медицинской организации

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
Ваш компьютер подключён к медицинской информационной системе (МИС)?

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
Как оцениваете качество МИС, с которой вы лично работаете?

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
Как оцениваете качество обслуживания (сопровождения) МИС, с которыми вы лично работаете?

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
За последние два года кто-нибудь интересовался, устраивает ли вас качество установленной у вас МИС?

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
Реальный уровень цифровизации здравоохранения соответствует тому, что показывает телевидение и другие СМИ?

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
В вашей медицинской организации стимулируются (прямо или косвенно) сотрудники, успешно работающие с МИС?

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
Считаете ли вы необходимым повышать квалификацию медицинских работников в сфере информационных технологий?

Опрос МИР и АРМИТ по цифровому здравоохранению России
Ведётся ли работа в этом направлении в вашей медорганизации?

Почему это происходит?
Заинтересован ли Минздрав России в информатизации?
Скорее нет, чем да. В чём это проявляется?
•    Формальный подход к этой деятельности. Стремление не сделать, а отчитаться.
•    Более чем своеобразная кадровая политика. Почему?
–    Цифровизация — это доминирование объективной информации, которой труднее манипулировать.
–    Не хочется связываться с тем, в чем не очень разбираешься.
–    Одна из главных целей — распил бюджета.

Заместители министра по цифровому здравоохранению
Андрей Гусельников (февраль 2012 — май 2013) — растворился при смене министров.
Елена Бойко (декабрь 2018 — январь 2020) — дали пинка. Павел Пугачев (февраль 2020 — август 2024) — дали пинка. Вадим Ваньков (с августа 2024).

Руководители Департамента цифрового развития и ИТ
Олег Симаков (июль 2008 — октябрь 2010), Вадим Дубинин (январь 2011 — июнь 2012), Роман Ивакин (июнь 2012 — июль 2014), Елена Бойко (июль 2014 — декабрь 2019),
Дмитрий Селиванов (декабрь 2019 — март 2021), Вадим Ваньков (март 2021 — август 2024), Дмитрий Темнов (с сентября 2024).

Среди наших ИТ-лидеров
•    Только один человек с опытом реальных достижений.
•    Ни одного человека с опытом работы в нашей сфере.
•    Только один человек с ученой степенью.
После ухода с должности только один человек остался в нашей сфере. И это все — Олег Симаков.

А помощь МИАЦ?
За период 2019-2020 годов сменилось 35 руководителей МИАЦ, то есть 42 % (!). Вы можете представить себе, что в реально работающих структурах руководители меняются в среднем раз в два года? При такой сменяемости кадров система в принципе эффективнно работать не может.
Владимир Высоцкий: «Ну а действительность ещё шикарней». Мы недооценили родной Минздрав и не менее родной ЦНИИОИЗ. За период 2021-2022 годов сменилось уже 40 руководителей МИАЦ, т. е. 48 % из 83 МИАЦ! Это новый рекорд, товарищи! Возможно, скоро мы станем свидетелями монументального достижения и увидим, как каждый год меняются все 100 % руководителей. В ряде МИАЦ руководители за два года сменились 2 и более раз.

«Мы в город изумрудный идём дорогой трудной, идём дорогой трудной, дорогой непрямой»

– Единая информационная система в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ),
– единый цифровой контур,
– единая цифровая платформа «Здоровье».

Грустная показательная история с моноМИС
Лучше всего ситуацию с ЕГИСЗ характеризует история с моно-МИС. Скоро все истинные ценители цифрового здравоохранения будут отмечать юбилей (три года).

31 декабря 2018 г., согласно планам и утверждениям Минздрава, ЕГИСЗ в РФ была построена. Правда никто официально этого радостного факта не подтвердил, ленточки не резали, в дёсны не целовались. Но Минздраву же не поверить нельзя! Ура, товарищи!

Но ещё 14 ноября 2018 г. на совещании по вопросам здравоохранения в Приморском крае министр здравоохранения РФ В. И. Скворцова заявила: «У вас в регионе сложилась достаточно сложная ситуация — действует 10 разных медицинских информационных систем. Из них две претендуют на лидирующие позиции. А у нас задача создать Единую государственную информационную систему в сфере здравоохранения. Никто не виноват, что в 2010 году это было запущено как лоскутное одеяло…». Тут надо немного поправить министра: виноват именно Минздрав. Его предупреждали, и неоднократно. Тогда ряд специалистов высказались скептически по поводу идеи министра. Создатели МИС напряглись. Но быстро поняв, что «чем бы дитя ни тешилось, лишь бы не вешалось», успокоились.

Весьма  вероятно,  что  вся  эта  шумиха  была  затеяна с единственной целью — обозначить интерес Минздрава к цифровизации. «Почему у нас было столько провалов? А потому что МИС слишком много. Вот станет их поменьше, и будет всем счастье! Мы же точно знаем, что оно есть. Оно же не может не есть! И мы вместе с ним не проголодаемся». 25 мая 2023 г. всё прогрессивное человечество было взбаламучено новостью о том, в трети регионов России ЕГИСЗ какая-то неправильная. Т. е. в 2018 году она была правильная, а в 2023 году — уже не очень. Потратили сильно больше 100 млрд руб. (что для вели-кого Минздрава, естественно, — сущая фигня). И на ЕГИСЗ, и на не всем понятный цифровой контур цифрового здравоохранения.

И вдруг выясняется (см. протокол совещания по вопросам реализации мероприятий федерального проекта «Создание единого цифрового контура в здравоохранении на основе единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ)»), что в 30 регионах многовато МИС. Для того чтобы об этом поразмышлять, пришлось собрать какой-то странный сходняк в солнечном Дагестане и принять судьбоносное решение о том, что в этих несчастных регионах губернаторы должны теперь сами решить, какие МИС извести, а с какими остаться. И до 01.12.2024 этот вопрос надо решить.

31 мая 2023 г. появляется загадочный документ: якобы письмо за подлисью Президента России В. В. Путина об историческом решении Минздрава о том, что в каждом регионе должна быть одна и только одна единственная МИС (как жена, согласно моральному кодексу строителя коммунизма). Почему «якобы»? Удивляет, что:

–    независимые специалисты не смогли найти на официальных ресурсах этот документ;
–    к Президенту обратился министр здравоохранения М.А. Мурашко, чьих полномочий вполне хватило бы хватало для решения этого вопроса;
–    Президент стал подписывать бумагу по столь негигантскому в масштабе страны поводу.

Понятно, что после такого письма Президента у губернаторов и мысли возникнуть не могло, надо ли затевать катавасию с МИС.

Если бы этого письма не было, то в регионах, вероятно, мог бы возникнуть ряд вопросов к минздравовским интеллектуалам-затейникам:
1. А что конкретно плохо сейчас? Только без «ля-ля», а очень чётко. Если не сформулирована проблема, то непонятно и как её решать.
2. Что даёт основание надеяться, что при единственной МИС все станет лучше?
3. А есть ли у господ из Минздрава утверждённые требования к «правильным» МИС?
4. А какой объём бюджетных денег потребуется для реализации этих планов?
5. А сколько времени потребуется на переделку?
6. А если в регионе только одна МИС и она плохая, то её надо оставить?
7. А если в регионе две МИС и обе хорошо работают, то кого-то надо всё равно сносить?

8. А не порекомендует ли Минздрав РФ хорошие, на его взгляд, МИС? 

Или все 30 регионов должны развлекаться самостоятельно?

Конечно, в регионах все это понимают. Но кто же хочет задницей рисковать?

Кстати, трудно придумать более коррупционно ёмкую процедуру, чем поручить регионам выбор в условиях практически полного отсутствия чётких критериев отбора. Но это уже совсем другая история.

Я не предлагаю сейчас обсуждать вопрос «Сколько должно быть типов МИС в стране: одна, несколько, сколько угодно?». Мы сейчас говорим о том, как не надо было решать уже поставленную задачу. И решалась она, судя по всему, через, извините, задницу из-за катастрофически низкого профессионального (а иногда и интеллектуального) уровня наших ИТ-лидеров.

В июне 2023 года мы обратились к представителям экспертного сообщества с просьбой принять участие в опросе по поводу требования Минздрава России назначить единственную МИС в субъектах РФ. Мы получили ответы 56 экспертов в сфере цифрового здравоохранения.

Итоговые цифры говорят сами за себя и не оставляют места двойным толкованиям:
• Минздрав России не располагает объективными данными о качестве функционирования различных МИС, используемых в настоящее время в субъектах РФ (59 % ответов), либо располагает данными по незначительному числу МИС (20 %).
• Только 6 % экспертов считает, что в Минздраве существуют аргументированные, чётко сформулированные и прозрачные требования к МИС медицинской организации.
• Лишь 8 % экспертов считает, что единственной МИС в субъекте РФ будет утверждена МИС, признанная таковой на основании чётких и прозрачных требований к МИС. 57 % считает, что победит МИС, за которой стоит наиболее сильный административный ресурс, а 14 % считает, что реально ничего сделано вообще не будет.

• 79 % экспертов считает, что решение о единственной региональной МИС будет принято без участия широкого круга профессионалов в сфере МИС.
• Только 6 % экспертов считает, что переход к единой региональной МИС приведет к существенному улучшению ситуации; 14 % считает, что улучшится незначительно, 20 % — что ничего не изменится, 44 % — что ситуация ухудшится.

По инициативе руководителя ассоциации РУССОФТ Валентина Макарова состоялось представительное интернет-обсуждение, в результате которого родилась мысль узнать в Минздраве, а что, собственно, происходит. При этом было сделано достаточно смелое допущение, что там с ними вообще будут серьезно разговаривать.

Однако, судя по тому, что никаких радостных отчётов об этой встрече не появилось, разговора по душам, чаепития с сушками и прочими проявлениями доброжелательности, видимо, не получилось. Не подтвердилась гипотеза о том, что в нашем родном Минздраве не любят исключительно «мерзкого» Эльянова, а всех остальных просто обожают и уважают. Судя по всему, ходоков послали точно так же.

Замминистра по вопросам цифрового здравоохранения г-ну Пугачеву сохранить задницу в Минздраве всё равно не удалось — в августе 2024 выперли ворюгу.

И его место занял пришедший из Министерства культуры В. В. Ваньков (Долго, наверное, пришлось упрашивать касатика. Будет теперь хоть кому на арфе поиграть).

Кстати, читателям вероятно будет очень интересно познакомиться со статьёй 2021 года «Апокалипсис сегодня, или наш опыт перехода на новую МИС».

Но самое интересное начинается дальше. Про замену МИС, про письмо Президента как-то все разом забыли. Как и не было. Я понимаю, что г-н Ваньков — нынешний титан информатизации (я не про водонагреватель, а про масштаб личности), личность исключительно патриотическая. Ведь он скорее свои гениталии маникюрными ножницами отстрижёт, чем осознанно провалит поручение Президента? Не правда ли, Вадим Валерьевич?

Прошло почти три года. Вора и негодяя Павлушу (Павла Пугачева) из Минздрава убрали, Вадима Ванькова назначили в Минздраве главным по цифровому здравоохранению. О распоряжении Минздрава и «какого-то там» Путина все дружно забыли. Так мы и не узнали, заменили где-то одни МИС на другие или нет.

И вот теперь — спустя без малого года — возникает очень интересная дилемма.
• А может, никакого письма Президента России и вовсе не было? И его сочинили шустрые чиновники из Минздрава?
• А если такое письмо было, то на каком основании мелкие минздравовские шишечки решают, выполнять им решение Президента или сделать вид, что его и не было?
А может, это два шутника — Павлуша и Вадюша — просто надули (это самое приличное слово, которое я нашел) всю нашу необъятную страну?
1. Страна постояла немного на ушах. Продолжать стоять или можно вернуться в исходное положение?
2. В какие миллионы всё это обошлось? В Минздраве это кому-то интересно?
Что надо сделать в первую очередь, чтобы исправить это безобразие?

Стадо баранов под предодительством льва сильнее стада львов под водительством барана.
Наполеон

• Разработать совместно с медиками типовые требования к основным классам медицинских компьютерных систем. В первую очередь — к МИС медицинских организаций, и отдельным блоком — к МИС частных мед. организаций.
• Изменить кадровую политику Минздрава в сфере цифровизации.
• Восстановить работу Экспертного совета Минздрава России по ИТ.
• Создать межведомственный координационно-консультативный совет по цифровому здравоохранению.
Минздрав России — не барон Мюнхгаузен.
Вытащить сам себя из болота за волосы он не сможет.

Уже ни для кого не секрет, что избежать и добровольно-принудительно осчастливиться мерами цифровизации в отечественной медицине невозможно.

То, что работа с ЕГИСЗ является строго обязательным лицензионным требованием, также никому не открывает Америку, тем более что без этого вам уже не дадут лицензию.

Помните, сколько было ажиотажа в принципе из-за регистрации в системе ФРМР и ФРМО? Теперь этот базовый уровень пройден, в том числе в вопросе подготовки постановлений по делам об административных правонарушениях; начинается новый этап игры под названием «РЭМД».

А что же сейчас происходит с судебной практикой, связанной с ЕГИСЗ?

По сути, наблюдается три основные проблемы:
1. Привлечение к административной ответственности в рамках КРФоАП.
2. Вопросы дистанционных проверок, напрямую связанных с цифровизацией.
3. Гражданские дела и иски.

К счастью, каких-либо уголовных аспектов пока не наблюдается, но потенциально всегда можно иметь в виду нарушения на местах (взятки, растраты) в крупных структурах. Впрочем, они мало касаются вопросов цифровизации; скорее, имеют различные разновидности хищений.

Административная практика

Административная практика по делам, связанным с цифровизацией и ЕГИСЗ, более чем однозначная в настоящее время.

Так, если вы не зарегистрированы в ФРМР или ФРМО, вас почти наверняка оштрафуют по составу ч. 4 ст. 14.1 КРФоАП за грубое нарушение лицензионных требований.

Впрочем, в регионах иногда этот состав понижен в важности и штрафы раздаются по менее квалифицирующему признаку.

Однако, обойтись без ответственности по этому направлению почти нереально. В отличие от работы с РЭМД, тут пока вотчина предостережений и предписаний (пока органы госконтроля не наладили работу и довольствуются лишь статистическими данными).

Посмотрим примеры из практики.
Само по себе отсутствие факта регистрации в системе ЕГИСЗ всегда и гарантированно ведет к административному штрафу.

Помним, что это легко проверить; ресурс — у органа госконтроля, практических кейсов более чем достаточно:
• Постановление  Арбитражного  суда  Уральского  округа от 05.12.2025 № Ф09-4433/25 по делу № А60-20428/2025;
• Постановление  Арбитражного  суда  Волго-Вятского  округа от 23.05.2025 № Ф01-1003/2025 по делу № А29-10628/2024 (здесь оштрафовали на 15 000 руб.);
• Постановление Десятого арбитражного апелляционного суда от 16.04.2025 № 10АП-4269/2025 по делу № А41-115244/2024
(здесь, кстати, штраф назначен уже по ч. 4 14.1 КРФоАП, и интересно, что неполностью заполненный ФРМР квалифицируется аналогично);
• Постановление Тринадцатого арбитражного апелляционного суда от 05.06.2025 № 13АП-8461/2025 по делу № А56-9411/2025 (штраф 100 000 руб. также по ч. 4).

При этом, если в ФРМР внесены неполные сведения, для органа госконтроля и в дальнейшем для суда — это аналогично истории, что у вас в принципе недозаполнен ФРМР, так что обязательно следите за объёмом и актуальностью сведений в нём, а если что-то не заводится и не бьётся, оперативно реагируйте и пишите обращения, поскольку если не будет тому письменных доказательств — велик шанс проиграть суд.

Так, по одному из дел в ходе проведения проверки прокуратурой Адлерского района г. Сочи было установлено, что ООО «Фарм Нова» не внесены в Федеральный реестр медицинских и фармацевтических организаций Единой государственной информационной системы (далее — ФРМО ЕГИСЗ) сведения о фармацевтической организации и фармацевтических работниках.

Обратите внимание, что ответственность за работу с ЕГИСЗ как состав административного нарушения может наступить не только при проверке Росздравнадзором, но и прокуратурой.

Юрлицо просили привлечь к ответственности по ч. 4 ст. 14.1 КР-ФоАП, и привлекли бы, но из-за трудностей с извещением, наличием технических описок медорганизация отделалась лёгким испугом (см. Постановление Пятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 19.11.2025 № 15АП-12235/2025 по делу № А32-41208/2025).

В другом случае было установлено, что в структуре врачебной комиссии ООО «Феникс Медика» в 2024 году осуществляли деятельность специалисты, не имеющие действующего сертификата (аккредитации) специалиста (согласно сведениям ФРМР: у врача-хирурга Н. В. А. с 14.09.2023 по 27.08.2024 отсутствовал сертификат/аккредитация по профилю «хирургия»; у врача-колопроктолога Б. Р. А. с 21.03.2024 по 24.12.2024 отсутствовал сертификат/аккредитация по профилю «колопроктология»).

Фактическое наличие соответствующих квалификационных документов, вопреки доводам общества, по логике суда не свидетельствует об отсутствии нарушений, поскольку обязанность медицинской организации размещать в ЕГИСЗ сведения о медицинских работниках в Федеральном регистре медицинских и фармацевтических работников предусмотрена положениями статьи 91.1 закона № 323-ФЗ.

Удивительно только одно — по ч. 4 ст. 14.1 КРФоАП, где штраф варьируется от 100 до 200 тыс. руб., фактически назначили наказание в виде штрафа в 8 000 руб. (см. Постановление Шестнадцатого арбитражного апелляционного суда от 23.10.2025 № 16АП-2557/2025 по делу № А63-9692/2025).

Ну и важно понимать, что зачастую нарушения в ЕГИСЗ свидетельствуют о наличии ещё бОльших нарушений и идут вкупе с иными нарушениями.

Так, решением Арбитражного суда города Санкт-Петербурга и Ленинградской области общество «МедПрфЭксперт» привлечено к административной ответственности по частям 3 и 4 статьи 14.1 КоАП РФ с назначением наказания в виде 100 000 руб. штрафа (см. Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 17.12.2025 № Ф07-9747/2025 по делу № А56-30060/2025).

Приняв во внимание отсутствие в деле доказательств невозможности соблюдения Обществом лицензионных требований в силу чрезвычайных событий и обстоятельств, которые оно не могло предвидеть и предотвратить при соблюдении обычной степени заботливости и осмотрительности, суды пришли к выводу о наличии в действиях ООО «МПЭ» вины в совершении вменяемого административного правонарушения.

Что не так?
–    отсутствуют структурные подразделения (кабинеты) для оказания медицинской помощи несовершеннолетним лицам, в том числе предназначенные для оказания услуг по медицинскому освидетельствованию на наличие инфекционных заболеваний, представляющих опасность для окружающих и являющихся основанием для отказа иностранным гражданам и лицам без гражданства в выдаче либо аннулировании разрешения на временное проживание, или вида на жительство, или разрешения на работу в Российской Федерации;

– осуществление медицинской деятельности в отсутствие части медицинских изделий (оборудования, аппаратов, приборов, инструментов), предусмотренных стандартами оснащения по видам работ (услуг), указанных в лицензии;

– осуществление медицинской деятельности с нарушением порядков оказания медицинской помощи, с нарушением порядка проведения медицинского освидетельствования, с допуском к осуществлению медицинской деятельности медицинских работников, не имеющих образование, предусмотренное квалификационными требованиями к медицинским и фармацевтическим работникам, и пройденной аккредитации специалиста или сертификата специалиста по специальности, необходимой для выполнения заявленных в лицензии работ (услуг);

– нарушение требований к организации и выполнению работ (услуг) по сестринскому делу;

– осуществление медицинской деятельности с нарушением порядка предоставления платных медицинских услуг, нарушение прав граждан при оказании медицинской помощи;

– невнесение в единую государственную информационную систему в сфере здравоохранения (далее — ЕГИСЗ) полных сведений о медицинской организации в Федеральный реестр медицинских организаций (далее — ФРМО) и о медицинских работниках в Федеральный регистр медицинских работников (далее — ФРМР);

– нарушение требований к учётной форме № 025/у «Медицинская карта пациента, получающего медицинскую помощь в амбулаторных условиях».

Гражданская практика

В свете работы с ЕГИСЗ не менее интересно выглядят судебные решения по трудовым спорам.

1.    Отмена премии за неработоспособность МИС.
Истец работала в ФГБУ ДПТС «Пионер» Минздрава России в г. Сочи, занимала должность медицинской сестры палатной.

Пунктом 2.34 должностной инструкции истец обязана вести медицинскую документацию в электронной системе «САНКУР» в соответствии с утвержденными стандартами.

Приказом и. о. директора ФГБУ ДПТС «Пионер» МЗ РФ Ф. И. О. 6№ _ медицинскому персоналу всех квалификаций учреждения с 04.03.2024 поручено вести регистрацию электронных медицинских документов в подсистеме «Федеральный реестр электронных медицинских документов ЕГИСЗ». Начальнику отдела информационной безопасности приказано оказать информационную и техническую поддержку при работе медицинского персонала в указанной подсистеме и создать алгоритм работы в подсистеме до 05.03.2024, предоставив его руководителю учреждения.

Работнику 06.06.2024 предложено дать объяснения относительно выключения автоматизированного рабочего места с установленной информационной системы «САНКУР», оставления отряда без телефонной связи — отключен стационарный телефон.

Приказом и. о. директора ФГБУ ДПТС «Пионер» МЗ РФ Ф. И. О. 6 от   № _ работник Ц. привлечена к дисциплинарной ответственности в виде замечания. В итоге ей не выплачена премия, она обратилась в суд.
Суд частично удовлетворил её требования, поскольку не было утверждено положение о том, что делать, если МИС не работает, она с ним не была ознакомлена (см. Определение Четвёртого кассационного суда общей юрисдикции от 26.11.2025 № 88-26640/2025 (УИД 23RS0029-01-2024-004693-41).

2.    Прекращение ТД из-за уклонения от работы с ЕГИСЗ.
Решение Восьмого кассационного суда общей юрисдикции от 11.02.2025 № 88-2076/2025 (УИД 22RS0068-01-2024-002598-16) фактически позволило прекращать трудовой договор с работником, если он не работает с ЕГИСЗ.

Так, суд апелляционной инстанции пришел к выводу о том, что принятые ответчиком локальные акты соответствуют приведённым нормативным актам, изданным федеральным законодателем в связи с переходом медицинской организации на электронный документооборот.

Как следует из материалов дела, в должностные обязанности истца не входило ведение медицинской документации в электронном виде и подписание усиленной электронной квалифицированной подписью, у неё отсутствует квалифицированный сертификат усиленной квалифицированной электронной подписи.

С учётом приведённых нормативных положений и локальных нормативных актов, суд апелляционной инстанции пришёл к выводу о том, что введение в медицинской организации ответчика электронного документооборота с обязательным получением квалифицированного сертификата усиленной квалифицированной электронной подписи является в данном случае изменением технологических условий труда врача, поскольку определяет переход на изготовление медицинских документов полностью в электронном виде с подписанием их усиленной квалифицированной электронной подписью, вследствие которых невозможно сохранение прежних условий трудового договора, заключённого между сторонами.

При этом суды подтвердили возможность прекращения трудового договора в соответствии с п. 7 ч. 1 ст. 77 Трудового кодекса при отказе истца от работы в изменённых условиях при соблюдении порядка увольнения, а он был соблюдён чётко.

КГБУЗ «Городская поликлиника № 1, г. Барнаул» 30 января 2024 г. Д. вручено уведомление о том, что в случае отказа от продолжения работы в измененных условиях, трудовой договор будет прекращен по основанию, предусмотренному п. 7 ч. 1 ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определённых сторонами условий трудового договора), предложены соответствующие вакансии, также 9 февраля 2024 г. ответчиком Д. вручено уведомление о том, что в случае отказа от продолжения работы в изменённых условиях, трудовой договор будет прекращен по основанию, предусмотренному п. 7 ч. 1 ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определённых сторонами условий трудового договора), также предложены соответствующие вакансии.

На уведомлениях истцом сделана запись о несогласии с переводом на предложенные работодателем вакансии.

И такое увольнение суд посчитал законным.

В разрезе гражданских дел, связанных с ЕГИСЗ и РЭМД, отдельно можно выделить также споры с Росгвардией и медосвидетельствованием.

Эта целая новая категория споров, ведь без медосвидетельствования не допускают до оружия (точнее отнимают выданное).

Так, Кассационное определение Шестого кассационного суда общей юрисдикции от 23.04.2024 № 88А-10229/2024 (УИД 73RS0001-01-2023-001822-45) устанавливало одно из таких обстоятельств.

Так, Д. состоял на учёте как владелец охотничьего гладкоствольного длинноствольного ружья Mossberg. Он пожелал продлить разрешение, прошёл медицинское обследование и получил выданное ГУЗ «Городская поликлиника» медицинское заключение об отсутствии медицинских противопоказаний к владению оружием и выданное ГУЗ УОКНБ медицинское заключение на отсутствие в организме наркологических средств, психотропных веществ и их метаболитов серии З №_ от   (форма № 003-О/у), врачом психиатром-наркологом ГУЗ УОКНБ вышеуказанное медицинское заключение сформировано в форме электронного документа и подписано с использованием усиленной квалифицированной электронной подписи медицинского работника и ГУЗ УОКНБ, после чего автоматически выгружено в Реестр электронных медицинских документов (далее — РЭМД) и зарегистрировано в тот же день.

Но на момент продления разрешения в РЭМД документа не оказалось.

При проверке данных о прохождении Д. медицинского освидетельствования на отсутствие в организме наркологических средств, психотропных веществ и их метаболитов на едином портале Росгвардии в разделе «Сервис централизованного учёта оружия» в реестре электронных медицинских документов (РЭМД) сведений о медицинском заключении на отсутствие в организме наркологических средств, психотропных веществ и их метаболитов серии З № 4476141 от 13 января 2023 года по форме № 003-О/у в отношении Д. не имелось. При этом имелись данные о медицинском заключении об отсутствии медицинских противопоказаний к владению оружием от 25 января 2023 года по форме № 002-О/у.

В продлении разрешения отказано.

Согласно выводам суда первой инстанции, действия (бездействие) ГУЗ УОКНБ повлекли для Д. негативные последствия в виде отказа в предоставлении государственной услуги, а также выразились в изъятии у административного истца оружия и патронов 28 февраля 2023 года, при этом действия Управления Росгвардии по Ульяновской области по отказу в предоставлении государственной услуги и изъятию у Д. оружия являются правомерными.

А потому суд взыскал компенсацию морального вреда (5 000 руб.) и расходы с Минздрава. Апелляция решение отменила, взыскала аналогичные суммы с Росгвардии, почитав, что если было основное заключение на оружие, то у Росгвардии не было оснований не продлить разрешение. А если были вопросы по РЭМД — всегда можно было истребовать.


 

Единая государственная информационная система в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ) заложила прочную основу для цифровизации медицины в России.

Концепция ЕГИСЗ была утверждена в апреле 2011 года, однако активная стадия создания единого цифрового контура в рамках национального проекта «Здравоохранение» стартовала в 2019 году. Процесс системно охватил государственную медицину и далее переключился на интеграцию в единый цифровой контур частной медицины. Был создан ряд нормативно-правовых актов, которые определили, что взаимодействие с ЕГИСЗ является лицензионным требованием, распространяющимся, в том числе, на коммерческую медицину.

Сегодня взаимодействие с ЕГИСЗ предоставляет медицинской организации возможность сделать первый шаг в сторону перехода на электронный документооборот. Медицинские документы, оформляемые после визита пациента к врачу (протоколы консультаций, манипуляций, исследований и т. д.), должны в обязательном порядке выгружаться в РЭМД ЕГИСЗ каждой организацией с действующей медицинской лицензией. Для этого в медицинской организации должна быть установлена информационная система (МИС), а также медицинские работники должны быть обеспечены электронными подписями (УКЭП). Электронные медицинские документы, заверенные УКЭП и зарегистрированные в РЭМД ЕГИСЗ, имеют юридическую силу и становятся «исходником», к которому обращаются для предоставления копий, в т. ч. на бумажном носителе, если такой запрос поступает от пациента или проверяющих органов.

В настоящее время существует более 250 электронных медицинских документов, которые могут быть зарегистрированы в РЭМД ЕГИСЗ, так называемые СЭМД (структурированные электронные медицинские документы). Каждый месяц появляются новые виды СЭМД, а также обновляются редакции уже существующих документов. Новые редакции предпочтительнее в использовании, поскольку старые постепенно выводятся из обращения, в связи с этим могут возникать дополнительные ошибки при взаимодействии с ЕГИСЗ. В обновлённых версиях появляются новые поля, меняется структура обязательных для передачи данных, таким образом обеспечивается непрерывная стандартизация и унификация медицинских данных, поступающих в федеральную систему здравоохранения.

Большинство зарегистрированных в РЭМД ЕГИСЗ документов доступно для просмотра пациентами в личном кабинете на «Госуслугах». Кроме того, доступ к электронной медицинской карте для пациента обеспечивают личные кабинеты клиник. В N3.Health разработан личный кабинет для пациента и врача «Мила». Он позволяет отобразить по запросу пациента все его медицинские документы, которые прошли через платформу N3.Health, а также делиться своей медицинской документацией с врачом по ссылке или куар-коду. Такое решение позволяет более консолидировано накапливать медицинскую документацию из разных клиник, в первую очередь из частной системы здравоохранения, а также оперативно обмениваться ей с лечащим врачом.

Благодаря развитию цифровых решений в медицине возможен полный переход на электронный документооборот. В настоящее время существуют сервисы, обеспечивающие легитимное онлайн-подписание документов с пациентами. Это касается договоров, планов лечения, актов, согласий, в том числе информированных добровольных согласий на медицинское вмешательство (ИДС). Такие сервисы не требуют от пациента никаких дополнительных технических средств, кроме личного смартфона, но существенно влияют на скорость и удобство оформления документов.

Документы подписываются простой электронной подписью (ПЭП); если подписывается ИДС, происходит дополнительная аутентификация гражданина через единую систему идентификации и аутентификации ЕСИА. Простой электронной подписью (ПЭП) является электронная подпись, которая посредством использования кодов, паролей или иных средств подтверждает факт формирования электронной подписи определённым лицом. Идентификация гражданина происходит очно в медицинской организации, либо через «Госуслуги», например, при подписании документов для телемедицинской консультации.

Особенно важна возможность дистанционного подписания документов и ИДС при проведении телемедицинских консультаций, чтобы консультация была легитимной.

ПЭП можно подписать договор, план лечения, акты, другие бухгалтерские документы, соглашение на обработку персональных данных. ИДС необходимо подписывать ПЭП с аутентификацией ЕСИА. Со стороны медицинской организации ИДС должно быть подписано УКЭП.

Чтобы подписать документы в электронном виде с пациентом, клиника должна заключить с ним соглашение об электронном документообороте, которое подписывается путем присоединения. Также отдельно подписывается соглашение об обработке персональных данных.

Все документы доступны для просмотра и ознакомления в электронном виде перед подписанием, а также после подписания с необходимыми артефактами подписи.

Платформа N3.Health разработала собственный сервис электронного подписания документов с пациентами (N3.Health СЭП). Он позволяет подписывать документы через различные каналы: СМС, личный кабинет «Мила», а также национальный мессенджер MAX. При этом подписание через MAX доступно и через чат-бот, и Mini-App.

Пациент приходит в клинику, выбирает удобный способ подписания: через СМС, личный кабинет или мессенджер. В этот канал на смартфоне ему приходит ссылка на просмотр документов, он с ними ознакомляется. Если все хорошо, нажимает кнопку «Подписать». Если нет — работник клиники переделывает документы и отправляет их на повторное подписание в тот же или новый канал, при необходимости. Пакет документов подписывается простой электронной подписью. Если в пакете есть ИДС, то пациент авторизуется через Госуслуги и подписывает документы простой подписью с ЕСИА. После подписания ему на почту приходит ссылка; переходя по ней, пациент может в любой момент обратиться к подписанному пакету документов. Доступ к подписанным документами есть и у клиники. Хранение документов осуществляется на защищенных серверах разработчика. При этом срок хранения электронных документов, в частности ИДС, составляет не менее 50 лет.

Возможность цифровой трансформации документооборота внутри медицинского учреждения очень важна. Это напрямую повышает уровень сервиса, скорость взаимодействия с пациентами, снижает операционные издержки, оптимизирует работу с архивами документов — в электронном архиве намного проще и быстрее можно найти нужный документ. Кроме того, весьма опрометчиво отрицать и не принимать во внимание общий тренд на цифровизацию всех сфер жизни и продиктованные этим ожидания пациента по взаимодействию с клиникой. В современных реалиях все должно быть быстро, просто, понятно, удобно, желательно в онлайн-формате, чтобы не тратить лишнее время. Современные пациенты все чаще ожидают от клиники удобный набор из онлайн-сервисов: дистанционная запись, электронные результаты исследований и протоколы, онлайн-документы вместо стопки договоров, которые легко потерять, испортить и т. д. Внедрение ЭДО — это своеобразный маркер современности клиники, один из атрибутов прогрессивной клиники, которой важно поддержать имидж лидера в отрасли, которая заботится об удобстве и сервисе для пациентов.

При выборе цифрового сервиса ЭДО клинике важно учесть ряд факторов.

Во-первых, согласно Федеральному закону от 6 апреля 2011 г. № 63-ФЗ «Об электронной подписи» в сервисе должна быть обеспечена функция по проверке электронного документа на целостность и самого факта подписи документа. Визуализация подписей — ПЭП и УКЭП медицинской организации — должна содержаться в самом электронном документе. Сервис должен обеспечивать возможность подписывать с пациентом документы, оформленные на собственных бланках, в собственных шаблонах медицинской организации.

Кроме того, сервис должен обеспечивать взаимодействие с «Госуслугами» для идентификации личности пациента с целью легитимного подписания ИДС.

Для клиники удобно, если сервис подписания документов с пациентами представлен как решением, требующим интеграции с медицинской информационной системой, так и решением с возможностью работы без интеграции. Это важно для быстрого запуска и внедрения сервиса в работу медицинского учреждения.

Не менее важно, чтобы решение давало возможность выбора каналов подписания документов для пациентов; в частности, в настоящее время значимо наличие функции подписания документов через национальный мессенджер MAX. Это актуально с точки зрения общего курса государства на цифровизацию системы здравоохранения и активное использования данного мессенджера при взаимодействии медицинских организаций с пациентами.

Один из ключевых моментов, который необходимо учесть, чтобы разработчик сервиса имел статус иной информационной системы, поскольку такой провайдер способен обеспечить необходимый уровень безопасности для работы с персональными данными, защищенные каналы взаимодействия, а также имел возможность аутентификации пациентов через сервис ЕСИА. В идеале для клиники — чтобы разработчик решения по ЭДО с пациентами был многофункциональным провайдером дополнительных цифровых услуг, к примеру по выгрузке данных в ЕГИСЗ, онлайн-записи, телемедицине и т. д. Интеграция с таким провайдером обеспечит возможность закрыть потребность медицинского учреждения в многообразии ИТ-решений с необходимым уровнем защиты данных, технической поддержки в рамках «одного окна».

К примеру, интеграционная платформа N3.Health открывает доступ к множеству цифровых возможностей. Как официальный оператор ЕГИСЗ, обеспечивает выгрузку данных на федеральный и региональный уровень, а также позволяет обмениваться данными с участниками рынка частной медицины: клиниками и их филиалами, диагностическими и референс-центрами, лабораториями, страховыми компаниями. Кроме того, в портфеле N3.Health представлены сервисы телемедицины, онлайн-записи, электронного рецепта и другие.

Важно отметить, что цифровая трансформация документооборота в медицинской организации на данном этапе — это тренд на её развитие. Переход на полный или частичный электронный документооборот всё ещё остается добровольным выбором клиники, и порядок перехода и ведения ЭДО определяется во внутреннем нормативном акте медицинской организации (приказе). Это зафиксировано в приказе Министерства здравоохранения РФ № 947н от 07.09.2020 («Об утверждении порядка организации системы документооборота в сфере охраны здоровья...»). При этом уже с 1 сентября 2026 года вступит в силу новый Порядок организации системы документооборота в сфере охраны здоровья в части ведения медицинской документации в форме электронных документов.

Клинике важно не путать лицензионные требования по выгрузке СЭМД в РЭМД и другие процессы ЭДО. Выгрузка данных в ЕГИСЗ — это обязательное требование. И в старом приказе, и в новом положении отмечено, что «ведение медицинской документации в форме электронных медицинских документов включает формирование, подписание и хранение электронных медицинских документов, их регистрацию в единой государственной информационной системе в сфере здравоохранения». Медицинская организация обязана регистрировать в ЕГИСЗ медицинские документы по итогу визита пациента в виде СЭМД. Остальную медицинскую документацию, если клиника принимает решение о полном переходе на ЭДО, она может вести также в электронном виде. При этом дублирование информации на бумаге не требуется.

Переход клиники на максимально полный электронный документооборот с пациентами, как в части медицинской, так и в части юридической и бухгалтерской документации, оптимизирует внутренние процессы и снижает затраты на хранение бумажных архивов, оргтехнику, канцелярские товары. В среднем клиника в 300 приёмов в день тратит только на бумагу порядка 6 млн руб. в месяц. Если мы говорим про площади, занимаемые бумажными архивами, — они могут составлять и 10, и 24 квадратных метра, а это уже полноценный кабинет для приёма. Работники клиники тратят меньше времени на рутину: заполнение форм, поиск документов, ввод данных при оформлении пациентов, сокращается время оформления пациента на стойке ресепшен в 2-3 раза. Как следствие, растет лояльность пациентов за счёт удобства взаимодействия с медицинскими учреждениями и доступа к данным.

Начнем с определения, что такое телерадиология, чтобы сформировать единую понятийную канву статьи.

Телерадиология представляет собой одно из направлений телемедицины, обеспечивающее передачу медицинских изображений (КТ, МРТ, рентген, УЗИ, маммография, ЭКГ) в электронном виде от места проведения исследования к профильному специалисту (врачу-рентгенологу, врачу функциональной диагностики) для удаленного описания снимка и выдачи итогового заключения.

Удалённый способ интерпретации медицинских изображений позволяет клиникам, оснащенным базой диагностического оборудования, оптимизировать нагрузку на внутренних специалистах по описанию снимков, решить проблему дефицита врачей-рентгенологов в конкретном регионе, расширить географию оказываемых услуг.

Телерадиология позволяет выстраивать эффективные партнерские коллаборации с экспертами отрасли и получать качественные описания снимков от высококвалифицированных врачей, находящихся в другом городе, в кратчайшие сроки обмениваться медицинскими изображениями и документами. Кроме того, телерадиология обеспечивает возможность получения второго мнения в части интерпретации снимков в формате «врач-врач» для повышения точности диагностики и оперативной помощи в сложных клинических случаях. Дистанционное экспертное заключение для подтверждения или уточнения диагноза, проведение совместных консультаций в форме консилиума обеспечивают повышение качества оказания медицинской помощи, особенно когда требуется высококвалифицированное мнение по сложным или экстренным случаям.

Организационные аспекты телерадиологии

Чтобы внедрить телерадиологию в практику клиники, необходимо учесть ряд организационных моментов. Клинике необходимо создать цифровую инфраструктуру для возможности обмена данными инструментальной диагностики — медицинскими изображениями, заявками на исследование и протоколами. Необходимо обеспечить информационную безопасность процесса, проработать юридическую составляющую (согласие пациента, обмен персональными и медицинскими данными с партнерами и т. д.)

Важно напомнить, что с 30 мая 2025 года ужесточены требования к обмену персональными данными и ответственность за их утечку. При организации телерадиологии недопустимо пользоваться незащищенными каналами связи для обмена данными с контрагентами. Например, нельзя отправить медицинское изображение для расшифровки по электронной почте, в мессенджер или выложить на сторонний файлообменник без шифрования. Обмен даже обезличенными данными несет риски для клиники с юридический стороны. То же самое касается и медицинского заключения по итогу интерпретации снимка.

Если сервера мессенджера или файлообменника находятся за границей, то персональные данные попадают под трансграничную передачу и обработку. Действующие требования определяют, что в этом случае оператор обязан уведомить Роскомнадзор до начала передачи этих данных, проверить степень защиты данных в принимающей стране и, как правило, получить согласие гражданина (субъекта ПДн) с указанием стран, куда передаются эти данные. За нарушение данных требований возможны штрафные санкции: за отсутствие уведомления Роскомнадзора о передаче данных штрафы достигают 300 000 руб., за несоблюдение требований по локализации — до 6 млн руб. (до 18 млн руб. повторно). Кроме того, работа с медицинскими данными через мессенджеры, электронную почту также небезопасна с точки зрения возможности утечки данных. За нарушение конфиденциальности персональных данных предусмотрены штрафы в размере от 200 до 400 тыс. рублей для должностного лица, до 5 млн рублей — для юридического лица. Повторная утечка данных грозит штрафом до 1,2 млн рублей для должностных лиц или составит 1-3 % от выручки за предыдущий год для компании.

Для организации телерадиологии в клинике важно использовать специализированные цифровые сервисы, которые обеспечивают защищенные каналы для обмена данными между контрагентами, а также способны предоставить безопасное хранение этих данных.

Технические аспекты телерадиологии

Сервис N3.Health ОДИИ разработан специально для направления инструментальной диагностики. Он позволяет организовать обмен заявками на исследование, обмен медицинскими изображениями и результатами диагностики (протоколами исследований) в едином защищенном информационном контуре. Сервис связывает клиники, диагностические и референс-центры по всей РФ, предоставляя возможность организовать процессы телерадиологии легитимно, с соблюдением всех необходимых требований по защите персональных и медицинских данных.

Для обмена данными используются сертифицированные средства защиты — ViPNet Client. Платформа N3.Health имеет необходимые сертификаты аттестации ФСТЭК, уровень защиты УЗ2-К1 для работы с персональными данными, входит в реестр отечественного ПО, а также имеет статус иной информационной системы с 2019 года. Сервера, на которых хранятся данные, расположены на территории РФ.

Для работы с сервисом N3.Health ОДИИ клиника должна иметь медицинскую информационную систему и поддержать интеграцию с платформой N3.Health. Интеграция открывает доступ к безопасному обмену данными с различными контрагентами. Клиника может выбрать необходимый ей референс-центр, уже интегрированный с платформой, в любой точке РФ для дистанционной расшифровки медицинских изображений, любую клинику, если необходимый врач-рентгенолог или врач функциональной диагностики принимает в ней. В МИС (или РИС) клиники формируется заявка на инструментальное исследование, отправляется ссылка на медицинское изображение и само медицинское изображение из PACS (системы передачи и архивации DICOM-изображений) в зависимости от того, как выстроены лечебные и диагностические процессы в медучреждении.

Заявка и изображение через защищенные каналы связи «прилетает» в информационную систему референс-центра или другой клиники. Врач описывает изображение, оформляет протокол инструментального исследования и отправляет его обратно в МИС клиники-заказчика. Обмен данными происходит мгновенно и по безопасным каналам связи. Если врачу требуется второе мнение, он может отправить снимок и заявку на исследование в другой референс-центр и получить заключение от эксперта из любой точки РФ. Если врачу необходима видеоконференцсвязь со специалистами из других медицинских учреждений, платформа N3.Health может обеспечить сеанс телемедицинской консультации, также с соблюдением всех действующих требований по организации телемедицины.

N3.Health ОДИИ в рамках реализованной интеграции обеспечивает дополнительную возможность для клиник по работе с сервисами искусственного интеллекта по интерпретации медицинских изображений. Клиника может оптимизировать процесс расшифровки снимков, включив в процесс ИИ-сервисы. Такой подход обеспечит более точную и быструю диагностику, экономию времени медицинских работников, а также поможет получить дополнительный взгляд на медицинский случай.

Зачастую, чтобы установить точный диагноз, только изучения снимка бывает недостаточно. Для более глубокого понимания состояния человека и развития того или иного заболевания врачу важно учитывать клиническую картину, результаты осмотра, показатели лабораторной диагностики и другие параметры. Для этого медицинскому работнику важно иметь доступ к максимально полной медицинской карте пациента. Платформа N3.Health может обеспечить врачу доступ к медицинским данным пациента с его согласия, или сам пациент может направить врачу свои документы по ссылке или через QR-код для просмотра. Совокупность данных будет способствовать более точной диагностике и, как следствие, назначению более релевантной терапии.

В дополнение к уже сказанному выше важно отметить что взаимодействие через сервис N3.Health ОДИИ позволяет диагностическим центрам напрямую получать клиентов, направленных на исследования, от клиник, заинтересованных в партнерстве. Вместе с пациентом отправляется электронное направление на диагностику, содержащее весь необходимый набор медицинской информации и информацию по направившему на исследование врачу. При этом важно помнить, что наличие направления обязательно для приёма пациентов, согласно приказу № 560-Н.

Говоря отдельно о функциональной диагностике, важно отметить такое направление как холтер-мониторинг. Сервис N3.Health ОДИИ позволяет в дистанционном формате получать данные с холтеров и в онлайн-режиме отправлять их на расшифровку в партнерский диагностический центр. Такая возможность автоматизирует процесс суточного мониторирования ЭКГ и значительно сокращает время на получение его результатов.

В завершение хочется отметить, что в настоящее время телерадиология способна превратить вызовы, с которыми сталкивается современная медицина (дефицит врачей-радиологов, неравномерная загрузка мощностей и т. п.) в возможности роста через организацию партнерств. ИТ-решения помогают реализовать данные процессы быстро и легально. Цифровая модель «сделай снимок здесь, а описывай — в любом удобном месте за короткое время» способна внести существенный вклад в развитие возможностей клиники и совершенствование процессов взаимодействия с пациентами. 

Проанализированы ключевые источники рисков, включая киберугрозы, человеческий фактор и архитектурные уязвимости медицинских информационных систем. Особое внимание уделено регуляторным требованиям, формируемым в рамках законодательства Российской Федерации, включая нормы обработки персональных данных и интеграции с государственными информационными системами.

Предложена управленческая модель обеспечения информационной безопасности для частных медицинских организаций, ориентированная на устойчивость бизнеса, защиту данных и повышение доверия пациентов.

1.    Введение: эволюция роли информационной безопасности
Цифровизация здравоохранения изменила не только технологии, но и саму природу медицинской организации. Современная клиника перестала быть исключительно местом оказания медицинской помощи. Она стала узлом обработки, хранения и передачи данных, зачастую обладающим более высокой ценностью, чем физические активы.
Если ранее информационная безопасность воспринималась как вспомогательная ИТ-функция, то сегодня она приобретает стратегическое значение, имеет прямое влияние на:
–    финансовую устойчивость организации,
–    непрерывность оказания медицинской помощи.
–    юридические риски,
–    репутацию и доверие пациентов. 
Информационная безопасность сегодня — это не защита инфраструктуры. Это защита бизнес-модели медицинской организации.

2.    Цифровая архитектура медицинской организации как источник уязвимостей
Современная медицинская организация представляет собой сложную цифровую экосистему:
–    медицинские информационные системы (МИС),
–    лабораторные системы (ЛИС),
–    системы визуализации (PACS/RIS),
–    CRM и кол-центры,
–    онлайн-сервисы записи и личные кабинеты,
–  интеграции с государственными системами, включая ЕГИСЗ. Каждый элемент этой архитектуры является потенциальной точкой входа для угроз. Уязвимости усиливаются в силу особенностей
медицинской отрасли:
–    работы с особо чувствительными персональными данными,
–    большого количества пользователей (врачи, администраторы, подрядчики),
–    необходимости быстрого доступа к данным (что снижает уровень контроля),
–    наличия устаревших ИТ-решений.
Таким образом, чем более цифровой становится клиника, тем более распределённой и трудно управляемой становится поверхность для возможной атаки, тем боле уязвимей становится ваш медицинский бизнес.

3.    Новые риски информационной безопасности (2024–2026)
3.1   Рост целевых кибератак на медицинские организации (статистика РФ).
Медицинские организации в России в 2024–2026 гг. вошли в топ-5 наиболее атакуемых отраслей, наряду с госорганами и финансовым сектором.
Общая динамика атак:
–    рост числа кибератак на медорганизации: +25–40 % ежегодно (2023 г.  2025 г.),
–    доля атак на здравоохранение в общем объёме: 6–9 % всех инцидентов в РФ,
–    до 70 % медицинских организаций сталкивались с попытками атак.

3.2. Ransomware (шифровальщики).
До 30–35 % всех атак на медорганизации — это ransomware.
В 2024–2025 гг. зафиксирован рост: +45 % по сравнению с 2022–2023 годами.
Среднее время остановки работы клиники при атаке, по разным источникам, от 5 до 22 суток, при этом:
–    60 % организаций не могут быстро восстановиться из имеющихся резервных копий,
–    18 % организаций совсем не имеют полноценных резервных копий.
Чаще всего резервное копирование формально существует, но практически не работает.

3.3. Атаки через подрядчиков (supply chain).
До 20–25 % инцидентов связаны с подрядчиками. В 2025 году рост таких атак: +30 %.
–    ИТ-аутсорсинг,
–    лаборатории,
–    интеграционные сервисы.
Более чем в 50 % случаев доступ подрядчиков к ИС клиники:
–    не ограничен по времени,
–    не логируется.
Самая большая уязвимость — не внутри клиники, а в её цифровой экосистеме. Динамика развития цифровизации медицинских организаций существенно опережает эволюцию систему её цифровой безопасности.

3.4.  Компрометация учётных записей.
До 65–75 % инцидентов начинаются с:
–    кражи пароля,
–    фишинга.
Более 50 % сотрудников используют:
–    одинаковые пароли,
–    простые комбинации, 
–    до 40% организаций не используют двухфакторную аутентификацию.
Вход в систему чаще всего открыт не через «взлом», а через пароль «123456».

3.5. Внутренние утечки данных как ключевой фактор риска.
До 80 % утечек связаны с внутренними действиями. Основные каналы:
–    Excel-файлы — до 45 % случаев,
–    мессенджеры — до 30 %,
–    более чем в 60 % клиник отсутствует контроль выгрузок данных.
Главный риск — это не атака. Это повседневная работа сотрудников. Понятие «цифровая гигиена» во многих медицинских организациях фактически отсутствует.

3.6 Риски интеграций и цифровых сервисов.
Интеграция с внешними системами, включая государственные платформы, создает дополнительные угрозы, это:
–    уязвимости API,
–    неконтролируемая передача данных,
–    зависимость от сторонних разработчиков.
Особенно критичны ошибки при взаимодействии с государственными системами, такими как ЕГИСЗ.

3.7 Управленческий риск.
Наиболее опасный риск — отсутствие у руководителя клиники понимания цифровой архитектуры его организации. Чаще всего её (цифровой архитектуры) просто нет.
В результате:
–    решения принимаются без оценки рисков,
–    ответственность делегируется ИТ-службе,
–    безопасность становится формальной функцией.

4. Регуляторные требования в сфере информационной безопасности
4.1  Персональные данные.
Основой регулирования является Федеральный закон №152-ФЗ, который устанавливает:
–    требования к обработке персональных данных,
–    классификацию данных,
–    обязанности оператора.
Медицинские данные относятся к специальной категории, требующей повышенной защиты.

4.2  Государственный контроль.
Контроль за соблюдением требований осуществляют:
–    Роскомнадзор,
–    Росздравнадзор,
–    ФСТЭК России,
–    ФСБ России.

4.3 Требования к информационным системам.
Медицинские организации обязаны:
–    классифицировать информационные системы,
–    разрабатывать модели угроз,
–    внедрять средства защиты,
–    проводить аттестацию.
Несоблюдение требований приводит к штрафам и ограничениям деятельности.

5.    Типовые нарушения в медицинских организациях
Наиболее распространенные нарушения включают:
–    отсутствие разграничения прав доступа,
–    использование общих учётных записей,
–    отсутствие журналирования действий,
–    хранение данных вне защищенных систем,
–    доступ сотрудников после увольнения,
–    формальное получение согласий пациентов.
Эти нарушения носят системный характер и свидетельствуют о недостаточном уровне управленческого контроля.

6.    Экономика информационной безопасности
Информационная безопасность имеет прямое экономическое измерение

6.1 Прямые потери:
–    штрафы,
–    судебные издержки,
–    простой клиники.

6.2 Косвенные потери:
–    снижение доверия пациентов,
–    потеря корпоративных клиентов,
–    репутационные риски.
Инвестиции в информационную безопасность — это инвестиции в устойчивость бизнеса.

7.    Модель управления информационной безопасностью
Эффективная система ИБ должна строиться на трех уровнях:
7.1 Организационный уровень
–    назначение ответственного за ИБ,
–    разработка политики безопасности,
–    регламентация доступа.

7.2  Процессный уровень
–    управление доступами (RBAC),
–    аудит действий пользователей,
–    управление инцидентами.

7.3 Технологический уровень
–    антивирусная защита,
–    шифрование,
–    резервное копирование,
–    контроль утечек (DLP).

8.    Практическая модель для сети клиник
Для многопрофильной сети клиник (например, уровня группы компаний «Санталь») можно выделить два уровня зрелости:
8.1     Базовый уровень:
–    централизованная МИС,
–    единые учётные записи,
–    резервное копирование,
–    защищенные каналы связи.

8.2     Продвинутый уровень:
–    SIEM-системы,
–    DLP,
–    системы управления доступами (IAM),
–    аналитика поведения пользователей.

 9.    Человеческий фактор как ключевой риск
До 80 % инцидентов связано с действиями сотрудников. Причины:
–    отсутствие обучения,
–    недооценка рисков,
–    удобство выше безопасности.

Решения:
–    регулярное обучение,
–    тестирование,
–    моделирование атак.

10.    Будущее информационной безопасности в здравоохранении
Ключевые тренды:
–    переход к архитектуре Zero Trust,
–    использование AI для анализа угроз,
–    биометрическая идентификация,
–    усиление государственного контроля,
–    превращение клиник в data-driven-организации.

11.    Заключение
Цифровизация здравоохранения делает информационную безопасность одним из ключевых факторов устойчивости медицинской организации. Управление медицинской организацией без управления данными — это иллюзия контроля.
Информационная безопасность в современной клинике становится:
–    инструментом управления рисками,
–    фактором конкурентоспособности,
–    основой доверия пациентов.

В ближайшие годы именно уровень зрелости информационной безопасности будет определять, какие медицинские организации сохранят устойчивость, а какие окажутся вытесненными с рынка.

P. S. — Внимание:
Есть ли у вас информационная безопасность — или только её имитация?
Чек-лист директора клиники — см. RABTSUN.RU.

Целью создания анонсировалось «повышение эффективности, прозрачности и доступности российского здравоохранения». Логичная в рамках развития общего цифрового пространства задача преподносится как попытка «сделать отрасль удобнее и качественнее для всех участников: пациентов, врачей, медицинских учреждений, органов управления и страховых компаний». Я совершенно согласна с необходимостью единого информационного пространства для участников оказания и получения медицинской помощи, но, признаться, сомневаюсь, что ЕГИСЗ может улучить качество лечения и диагностики.

В принципе, применение терминов «рифы» и «подводные камни» в моей статье — это коннотация. Море нашей непростой жизни сейчас находится в состоянии перманентного шторма. Рифы и подводные камни — по смыслу очень близкие понятия в плане проблем для нас с вами, и под первым я буду иметь ввиду нюансы структурных требований, а под вторым — неочевидные или чётко не озвучиваемые позиции. Все дискутабельно, но ЕГИСЗ изначально не предполагает выгодоприобретения для главных исполнителей, и не влияет напрямую на основную цель — оказание качественной медицинской помощи

Затраты финансовые и трудовые на работу в ЕГИСЗ являются дополнительной, обязательной нагрузкой на медицинские организации. И традиционно в частной медицине эти расходы возлагаются на собственников бизнеса, без какой-либо компенсации государства. Объём требований значительный и вынуждает всех выстраивать свои внутренние процессы в зависимости от внешних условий.

Система развивается под эгидой и координацией Министерства здравоохранения Российской Федерации и работает на федеральном и региональном уровнях. Функции ЕГИСЗ многочисленны, вот основные:
•    ведение федеральных регистров и федеральных реестров, например, медицинских и фармацевтических работников, медицинских и фармацевтических организаций;
•    обеспечение доступа граждан к услугам в сфере здравоохранения в электронной форме (запись на приём к врачу, сведения о прикреплении по ОМС и т. д.);
•    сбор и хранение медицинской документации и сведений о состоянии здоровья гражданина, предоставленных с согласия гражданина;
•    телемедицинские консультации и дистанционное медицинское наблюдение за состоянием здоровья пациента;
•    организация обеспечения граждан лекарственными препаратами (мониторинг и контроль закупок лекарственных препаратов для обеспечения государственных и муниципальных нужд);
•    организация статистического наблюдения в сфере здравоохранения и формирование сводной аналитической информации.
 

Структура ЕГИСЗ утверждена постановлением Правительства РФ от 09.02.2022 №140 (ред. от 26.12.2025) «О единой государственной информационной системе в сфере здравоохранения» и включает в себя ряд подсистем:
–    федеральный регистр медицинских работников (ФРМР);
–    федеральный реестр медицинских организаций (ФРМО);
–    федеральная электронная регистратура (ФЭР);
–    федеральная интегрированная электронная медицинская карта (ФИЭМК);
–    федеральный реестр электронных медицинских документов (ФРЭМД);
–    специализированные регистры пациентов по отдельным нозологиям и категориям граждан;
–    информационно-аналитическая  подсистема  мониторинга и контроля в сфере закупок лекарственных препаратов для обеспечения государственных и муниципальных нужд;
–    подсистема автоматизированного сбора информации о показателях системы здравоохранения из различных источников и предоставления отчётности;
–    федеральный реестр нормативно-справочной информации (ФНСИ);
–    подсистема обезличивания персональных данных;
–    геоинформационная подсистема;
–    защищённая сеть передачи данных;
–    интеграционные подсистемы.
 

Обязанность медицинской организации передавать данные в ЕГИСЗ регламентирована постановлением Правительства РФ от 01.06.2021 № 852 «О лицензировании медицинской деятельности». Для это минимум надо иметь современную МИС, электронные цифровые подписи, регистрацию клиники на госуслугах и быть оператором данных в Роскомнадзоре.
Подключиться к системе можно тремя способами:
–    через региональную государственную информационную систему — доступно в основном для медицинских организаций, которые работают в системе обязательного медицинского страхования;
–    через функционал разработчиков МИС, которые обеспечивают передачу данных и реализацию требований;
–    клиника напрямую подключается к ЕГИСЗ. В этом случае медицинская организация самостоятельно выполняет требования по обеспечению безопасности данных и их соответствию нормативным документам.
Проверку подключения и передачи организацией актуальных сведений в ЕГИСЗ осуществляет Росздравнадзор. Ведомство контролирует, какие частные клиники подключились к системе, насколько корректно они заполнили информацию, осуществляют ли своевременную передачу необходимых данных. Параллельно проверку осуществляет прокуратура.

За нарушение требований работы с системой ЕГИСЗ предусмотрена административная ответственность. Ответственность за осуществление предпринимательской деятельности с грубым нарушением лицензионных требований устанавливает часть 4 статьи 14.1 КоАП РФ:
–    для индивидуальных предпринимателей — штраф от 4 000 до 8 000 рублей или приостановление деятельности на срок до 90 суток;
–    для должностных лиц — штраф от 5 000 до 10 000 рублей;
–    для юридических лиц — штраф от 100 000 до 200 000 рублей или приостановление деятельности на срок до 90 суток.

Рифы

Трудности вхождения в ЕГИСЗ для медицинских организаций очевидны. Это нежелание региональных (в большинстве случаев под эгидой муниципальных структур) информационных систем делиться своими возможностями с частными клиниками. «Жадность» разработчиков МИС, которые устанавливают собственные тарифы на дополнительные услуги. Из-за дороговизны и сложности собственной интеграции для учреждения это под силу только крупным медицинским сетям.

Стоимость интеграции самостоятельно / через разработчиков МИС / через региональную систему является отдельной темой. Какой бы путь интеграции мы ни выбрали, он требует дополнительных вложений на приобретение программного обеспечения, техники, на оплату персонала.

Подготовленность и подготовка персонала к работе — это большой вопрос и большой труд. Осознание врачами и управленцами полной открытости данных наступило ещё не у всех, а ответственность уже существует. Воспитание персонала в этой парадигме серьезная задача, успех которой будет в многом определять наши отношения с пациентами.

Есть ещё много проблем, лежащих на поверхности, но не становящихся от этого легче или дешевле:
•    организационные вопросы внедрения (организация электронного документооборота, приобретение дополнительного оборудования и программного обеспечения, сопровождение ИТ-службы);
•    технические сложности и вопросы совместимости со сторонним программным обеспечением;
•    технические сбои и перегрузка систем ЕГИСЗ, недостаточный уровень организации внедрения изменений;
•    вопросы информационной безопасности, исполнение требований по защите персональных данных и информационной безопасности ФЗ 152 и другие.
 

Подводные камни

Подводные камни, как глубинные образования, не бросаются в глаза при первом взгляде, однако в будущем именно они могут принципиально повлиять на нашу работу.

Прозрачность реестров организаций, кадров, оборудования и т. д. для проверяющих органов открывает широкие возможности по регулированию медицинского рынка со стороны государства.

Затруднение лицензирования в связи с созданием федеральных регистров медицинских работников и медицинских организаций (в части оборудования и помещений) создает дополнительную нагрузку для клиник, сужая возможности вхождения в рынок и увеличивая затратность процесса.

Создание единого цифрового пространства здравоохранения с учётом качества медицинской документации нашей собственной и коллег порождает много вопросов у пациентов, да и среди самих медиков. Неизменность отправленных данных (отсутствие возможности изменить данные в ФРЭМД), односторонняя смена форм, отсутствие ответственного регулятора дополняют эти трудности.

По сути, подобный уровень открытости в процессе оказания медицинской помощи пока непривычен ни нам, ни большинству пациентов, но он обязательно повлечёт изменения наших взаимоотношений, а это тоже требует подготовки медиков.

По мнению государства, ЕГИСЗ сейчас находится на этапе активного внедрения и масштабирования, но мешает неравномерный уровень цифровизации регионов, различия в совместимости региональных МИС, неактивность медицинских организаций, которых приходится подбадривать контролем прокуратуры.

Для Минздрава ЕГИСЗ является ключевой частью цифровой трансформации здравоохранения в России и, несмотря на сложности внедрения и технологические вызовы, платформа уже стала неотъемлемой частью современной системы здравоохранения и продолжит развиваться в сторону расширения функциональности.

Официальные перспективы развития — расширение аналитических функций и искусственного интеллекта для поддержки медицинских решений, интеграция дополнительных федеральных регистров, укрепление взаимосвязи с другими государственными информационными системами — нацелены на усиление контрольных функций государства и заточены под нужды Министерства здравоохранения.

Конечно, ЕГИСЗ включает и очень нужные практические ресурсы, например федеральные регистры пациентов (онкология, сахарный диабет и др.), подсистему электронных рецептов, электронную регистратуру, подсистему телемедицины и т. д. Но при всей пользе они требуют значимых усилий и вложений от клиник, которые не всегда можно конвертировать в прибыль. Единственное, что примеряет с существованием и бременем ЕГИСЗ, — это логика развития цифровых технологий (искусственный интеллект, конвертеры аудио в текст, интеграция с медицинскими девайсами, телемедицина, обмен медицинскими данными / их доступность). Есть понимание необходимости и неизбежности интеграции в общий процесс для поддержания собственной актуальности.

Негативные стороны любого процесса неизбежны и логично проистекают из рифов и подводных камней, и, к сожалению, в текущем моменте сложных социально-экономических условий перевешивают пользу. Остается только надеяться на лучшее.

Тема форума

Настоящее и будущее ЕГИСЗ, цифровизация медицинской деятельности и информационная безопасность

Организаторы

Центр стратегических инициатив, г. Москва

Официальные Партнеры Форума:
- Национальная Ассоциация медицинских организаций (г. Москва)
- Компания РЕЛИТОН (г. Балашиха Московская обл.)

Ассоциация независимых экспертов "Частное здравоохранение" (г. Москва) совместно с компанией ООО "ЭлНетМед" (г. Санкт-Петербург) приняли решение о проведении в Санкт-Петербурге 27-28 мая 2026 года XXII-го Форума частных медицинских организаций регионов России.

Форум прошел в гостинице "Москва" в зале "Кремлевский"

Содержание

1. Место проведения

2. Программа

- Дискуссионная сессия

1. Место проведения

г. Санкт-Петербург, пл. Александра Невского, 2, Гостиница «Москва», см. hotel-moscow.ru

2. Программа Форума

27 мая 2026 года

09.00 - 12.00 Автобусная и пешеходная экскурсия по Санкт-Петербургу, место отправления и возвращения - гостиница «Москва»

13.00 - 14.00 Регистрация участников

14.00 - 14.20 Открытие Форума

14.20 - 15.50 Дискуссионная сессия по теме Форума

Тема дискусcии

Настоящее и будущее ЕГИСЗ, цифровизация медицинской деятельности и информационная безопасность

Модератор Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель Правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций (г. Москва)

Участники: Эльянов Михаил Михайлович, к.т.н., президент Ассоциации развития медицинских информационных технологий (г.Москва), Лактионова Людмила Валентиновна, профессор, д.м.н., заместитель генерального директора по медицинской части Медицинского центра в Коломенском, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций (г.Москва), Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК "ЦСМ САНТАЛЬ", эксперт Центра стратегических инициатив "Частное здравоохранение", экс-президент СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций 2020-2023 гг. (г. Томск), Шерстобоев Владислав Васильевич, доктор делового администрирования (DBA), президент СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, генеральный директор ООО "МЦ ЭКСПЕРТ" ГК "Мать и Дитя" (г. Москва), Вольникова Дарья Викторовна, эксперт N3.Health, официальный оператор ЕГИСЗ, платформа цифровых сервисов для частной медицины (г. Санкт-Петербург).

15.00 - 16.00 Выступление Официального партнера форума - Компания РЕЛИТОН

16.00 - 16.30 Перерыв

16.30 - 17.00 ЕГИСЗ. Казнить нельзя помиловать. Эльянов Михаил Михайлович, к.т.н., президент Ассоциации развития медицинских информационных технологий (г. Москва)

17.00 - 17.30 Телерадиология как современный инструмент для роста и развития медицинского бизнеса. Организационные и технические составляющие для успешного старта. Пузанов Петр Игоревич, руководитель направления по автоматизации инструментальных исследований N3.Health, платформа цифровых сервисов для частной медицины (г. Санкт-Петербург)

17.30 - 18.00 Информационная безопасность частной медицинской организации: новые риски и регуляторные требования 2025-2028 гг.. Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК "ЦСМ САНТАЛЬ", эксперт Центра стратегических инициатив "Частное здравоохранение", экс-президент СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций 2020-2023 гг. (г. Томск)

19.00 - 22.30 Торжественный ужин

28 мая 2026 года

09.30 - 10.00 Регистрация участников

10.00 - 10.30 Цифровизация здравоохранения и информационная безопасность: две стороны одной медали. Борисов Дмитрий Александрович. к.э.н., председатель правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций (г. Москва)

10.30 - 10.55 Судебная практика по делам, связанным с цифровизацией медицинских организаций и ЕГИСЗ. Клопова Ирина Александровна, адвокат, член Адвокатской палаты Московской области, президент Ассоциации Юристов Медицинских Клиник, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций (г. Москва)

10.55 - 11.20 ЕГИСЗ: преодоление, подводные камни и перспективы. Лактионова Людмила Валентиновна, профессор, д.м.н., заместитель генерального директора по медицинской части Медицинского центра в Коломенском, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций (г. Москва)

11.20 - 11.45 От ЕГИСЗ к электронному подписанию документов с пациентами: цифровая трансформация документооборота медицинской организации. Вольникова Дария Викторовна, эксперт N3.Health, официальный оператор ЕГИСЗ, платформа цифровых сервисов для частной медицины (г. Санкт-Петербург)

11.45 - 12.10 Практика внедрения клинических рекомендаций в работу клиники: плюсы и минусы. Опыт внедрения СППВР Панацея и Актион ИИ. Доренская Ольга Владимировна, к.м.н., главный врач ООО "Клиника Эксперт Тверь", советник по медицинским вопросам федеральной сети "Клиника Эксперт" ГК "Мать и Дитя" (г. Тверь)

12.10 - 12.40 Перерыв

12.40 - 13.10 ИИ на приеме: больше пациента, меньше бумаг. Демиденко Ярослав Анатольевич, к.м.н., главный врач МЦ "Палитра" (г. Владимир)

13.10 - 13.35 Цифровизация пути пациента. Электронная регистратура, опыт внедрения электронного документооборота с пациентом. Кузбарская Ольга Игоревна, заместитель директора по клиентскому сервису ООО "Клиника Эксперт Новосибирск" (г. Новосибирск)

13.35 - 14.00 Подведение итогов Форума. Борисов Дмитрий Александрович. к.э.н., председатель правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций (г. Москва).

Медицинский бизнес: большая идея и формирование команды способной ее реализовать

Организатор: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение»

Официальным Партнером мероприятия является:
- Национальная Ассоциация медицинских организаций, г. Москва

Содержание

1. Место проведения

2. Программа мероприятия

3. Условия участия, материалы, брошюры, документы

1. Место проведения

г. Москва, Измайловское шоссе, дом 71, корп. 4Г-Д, Гостиничный комплекс Измайлово, м. Партизанская, гостиница «Измайлово Гамма-Дельта», этаж 3, конференц-зал «Москва», схема прохода

2. Программа мероприятия

19 октября 2026 года, 1-й день Конгресса

09.30 — 10.30 Регистрация участников

10.30 — 10.50 Открытие

10.50 — 12.20 Дискуссионная сессия. Модератор — Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель правления СРО НАМО (г. Москва).

12.20 — 12.30 Выступление Партнеров

12.30 — 13.00 Доклады

13.00 — 14.00 Обед

14.00 — 16.05 Доклады

16.05 — 16.35 Кофе-брейк

16.35 — 18.00 Доклады

19.00 — 22.30 Банкет

20 октября 2026 года, 2-й день Конгресса

09.30 — 10.00 Регистрация участников

10.00 — 12.10 Доклады

12.10 — 12.40 Кофе-брейк

12.40 — 13.00 Доклады

Список докладов

1. Вдохновляя первых: мотивация ТОПов через смыслы.
Кравцов Александр Павлович, предприниматель, DBA. Основатель и председатель совета директоров сети медицинских центров «Палитра», г. Владимир

2. Палитра антихрупкости: почему в кризис мы продолжаем инвестировать в людей.
Зрянина Светлана Николаевна, генеральный директор сети медицинских центров «Палитра», EMBA, г. Владимир

3. 3D-модель команды для управления проектами.
Титова Елена Владимировна, директор сети оптических центров и глазных клиник «Оптикстайл», г. Владимир

4. Прибыльный медицинский бизнес 360: юридические вызовы нового поколения.
Клопова Ирина Александровна, адвокат, член Адвокатской палаты Московской области, президент Ассоциации юристов медицинских клиник, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций, г. Москва

5. Деловая репутация клиники: отзывы на порталах и картах как инструмент развития бизнеса.
Меньшикова Ася Сергеевна, адвокат, медиатор, член президиума Ассоциации юристов медицинских клиник, Архангельская область, г. Котлас

6. Пять ошибок на сайте, которые дорого стоят.
Котляр Ольга Сергеевна, медицинский юрист, магистр медицинского и фармацевтического права, заместитель директора и преподаватель Медицинского института Санкт-Петербургского государственного университета (СПбГУ), член президиума Ассоциации юристов медицинских клиник, медиатор, г.Санкт-Петербург

7. Информирование пациента: как не потерять деньги на пустом месте.
Евдокимова Анна Николаевна, медицинский юрист, член Ассоциации юристов медицинских клиник,  г. Москва

8. Информационная безопасность частной медицинской организации.
Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК «ЦСМ САНТАЛЬ», эксперт Центра стратегических инициатив «Частное здравоохранение», экс-президент СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, г. Томск

9. Реклама медуслуг: новые вызовы продвижения 2026.
Трофимова Алина Михайловна, юрист сети многопрофильных медицинских центов "МИРТ" и аптечной сети "МИРТ-ФАРМ", член Ассоциации юристов медицинских клиник, эксперт Школы Медицинского Бизнеса, г. Кострома

10. Телемедицина как бизнес модель современной клиники.
Пришвина Ирина Николаевна, руководитель группы по правовой, закупочной и административной деятельности ООО СОГАЗ-Медсервис, медиатор, член Ассоциации юристов медицинских клиник, г.Москва

11. Принципы деятельности высокоэффективных организаций.
Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, г. Москва

12. Старт создания дееспособного коллектива от голой идеи при нулевом бюджете.
Бала Михаил Анатольевич, д.м.н., профессор, академик РАЕ, председатель правления Липецкой Ассоциации Приватной Медицины, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций, директор ООО «Изида», г. Липецк

13. Через тернии к звездам.
Лактионова Людмила Валентиновна, профессор, д.м.н., заместитель генерального директора по медицинской части Медицинского центра в Коломенском, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций, г. Москва

14. Штормовой океан внешних условий для плавания медицинского бизнеса.
Фигурин Иван Михайлович, заместитель генерального директора по общим вопросам Медицинского центра в Коломенском, г. Москва

15. Частная медицина как драйвер экономической стабилизации и социального развития: вклад в национальные проекты, экономику и качество жизни.
Солонин Александр Владиславович, к.э.н., генеральный директор СРО «Ассоциация частных клиник Санкт-Петербурга», эксперт в области экономики и управления в здравоохранении, г. Санкт-Петербург

16. Использование мессенджеров в работе медицинской организации.
Коваленко Дария, руководитель юридического департамента МЦ Эксперт, г. Москва

17. Управление командой в турбулентном окружении и смены бизнес-модели.
Крутова Наталья, директор федеральной сети диагностических центров МРТ Эксперт, г. Липецк

Дискуссионная сессия IX-го Национального Конгресса частных медицинских организаций 14 и 15 ноября 2024 года в Москве

3. Условия участия, материалы, брошюры, документы

За участие в Конгрессе взимается регистрационный сбор за одного участника в размере: 23 900 рублей, который включает участие в мероприятии 19-20.10.2026, обед 19.10.2026, кофе-брейк 19.10.2026, банкет 19.10.2026 с 19.00 до 22.30, кофе-брейк 20.10.2026, материалы*, не включает стоимость проживания;

Оплата принимается до 08.10.2026

* Материалы включают программу мероприятия и брошюры:

1. Материалы X-го Национального Конгресса частных медицинских организаций / Коллектив авторов, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 202.

2. Оценка рисков, связанных с изменениями законодательного регулирования медицинской деятельности с 1 сентября 2025 года. Законодательство в области обращения лекарственных средств, медицинских изделий и медицинского оборудования. Правовые основы информирования пациентов в медицинских организациях / И.А. Клопова, адвокат, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 87 с.

3. Подготовка к проверке Росздравнадзора. Привлечение прокуратуры к лицензионному контролю за медицинскими организациями. Анализ представления прокуратуры по результатам проверки Росздравнадзора / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 80 с.

4. Документальное оформление медицинской услуги, часть 4. Оказание стоматологических услуг, рекомендации по профилактике возможных репутационных и юридических рисков / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2026. - 92 с.

5. Вопросы налогообложения, связанные с оказанием медицинских услуг, часть 4. Изменения в системе налогообложения в 2026 году. Налоговое планирование медицинской деятельности, налоговая оптимизация и необоснованная выгода / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2026. - 120 с.

6. Управление клиникой и развитие команды. Зачем бизнесу Большая идея. Преимущество, которое невозможно скопировать. Как обучение врачей искусству общения меняет качество медицинской помощи / Под редакцией А.П. Кравцова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2026. - 64 с.

Контакты

тел.: в Москве (499) 754-44-60, (495) 234-04-36
e-mail: csi-pz@mail.ru

Документы

Для регистрации направьте на адрес эл. почты csi-pz@mail.ru заполненную Заявку в формате .odt

Ответным письмом Вам будут направлены счет для оплаты, а также:

Договор-оферты в формате .odt

Акт выполненных работ (услуг) в формате .odt

Зачем нужны клинические рекомендации? Клинические рекомендации — это «поэма о заболевании». Её сочиняют различного рода ассоциации, которые должны в последующем утвердить их в Минздраве. Мы знаем, что некоторые проекты (например, по стоматологии) очень долго не могут пройти утверждение.

Самый первый документ, который обязует нас работать по клинрекам — это наш Федеральный закон № 323 от 21.11.2011, в котором около 1 000 раз, кроме прочего, отмечено слово «контроль». Сейчас фокус внимания контролирующих органов направлен только на качество и безопасность медицинской деятельности. Одним из пунктов Федерального государственного контроля, кроме требований к обеспечению прав граждан в сфере здравоохранения и доступности медицинской помощи, является соблюдение порядков, стандартов, а с 2022 года — и клинических рекомендаций. Оценка медицинской деятельности сейчас проходит по 8 проверочным листам, где одним из предметов проверки являются клинические рекомендации. Важны не только определение правильности ведения пациента, оценка эффективности проводимой диагностики и терапии, но и экспертиза внутреннего контроля качества. Если она проводится не в должном объёме или неверно — это нарушение лицензионных требований. Всё можно под этот пункт «притянуть». Штраф за нарушение лицензионных требований — от 100 до 200 тыс. рублей (за каждый случай) или приостановление деятельности до 90 суток. Вы понимаете, что подвергать такому риску организацию с трудоустройством более 650 сотрудников нельзя.

Также исполнение клинических рекомендаций отражено в приказе МЗ № 231н от 19.03.2021 — для ОМС и новом приказе МЗ № 203н от 14.04.2025 — для всех медицинских организаций всех форм собственности.

Мы сделали опрос 158 врачей терапевтических и хирургических специальностей — такой экспресс-опрос по 12 городам нашего формата МЦ федеральной сети «Клиника Эксперт — ГК „Мать и дитя“». И могу сказать, что врачи в целом понимают важность знаний клинических рекомендаций и используют их в качестве шаблона для работы. Но всё равно остаются те, кто считает, что это ненужная бюрократическая сложная информация, трудноисполнимая на практике. И многие спикеры на разных площадках продолжают говорить о рекомендательном характере клинических рекомендаций.

Могу вас уверить — это не так. КР — это как правила дорожного движения. Мы все ездим с нарушениями, а вот ДТП будут рассматривать по ним. И мои слова подтверждает обзор судебной практики, который судьям рекомендует обосновывать решение информацией, прописанной в клинических рекомендациях (обзор судебной практики Верховного Суда Российской Федерации № 1, утверждённый 25.04.2025): при рассмотрении споров, связанных с некачественным оказанием медицинскими организациями медицинской помощи, судам следует проводить оценку качества медицинской помощи на основании критериев, формируемых по группам заболеваний или состояний на основе соответствующих порядков оказания медицинской помощи, стандартов медицинской помощи и клинических рекомендаций (протоколов лечения) по вопросам оказания медицинской помощи.

Надо не забывать, что медицина — это самое рисковое производство. Здесь ни опыт, ни знания, ни организация процесса, ни административные ресурсы не могут на 100 % застраховать от фатального стечения обстоятельств.
Ну если нам этого не избежать, мы осознали и приняли. Надо действовать! Как главному врачу внедрить в практику клинические рекомендации? Здесь я не изобрету велосипед — это говорят все и всегда.

На рабочем столе компьютера предлагают сделать ссылку на сайт Минздрава, где есть электронный документооборот.
Можно сделать папки по профильным специальностям и тоже разместить их в системной папке или на каждом рабочем столе.

НО! Это неудобно. И представьте, что вы пациент. У врача возник вопрос, и ему надо обратиться к клинрекам — это нормально. Если кто-то видел когда-то и читал их, поймёт меня. Невозможно сразу попасть в рубрикатор в нужное место: например, раздел «Диагностика» или «Лечение». Нужно листать. И потом мелким шрифтом наискосок и не только с особенностями выбрать нужную информацию и её применить. И потом получите жалобу от пациентов:
«Доктор всё время сидел в компьютере. И искал лечение в интернете». И вы будете оправдываться.

Есть ещё один вариант — автоматизация. Недёшево, но зато 100 % для всех. И даже этот факт полностью не перекрывает требования к внедрению клинических рекомендаций. У нас должны быть алгоритмы ведения пациентов, такие схемы.

Сами клинические рекомендации состоят из большого количества разделов. И сейчас с помощью автоматизации, так называемой системы принятия решения мы можем перекрыть блок диагностики, лечения, критериев качества по поставленному коду МКБ. Как выглядит эта система принятия решения? Мы пользуемся продуктом системы принятия врачебного решения «Панацея» (далее — «Панацея») с 2024 года.

При постановке диагноза врач попадает в программу «Панацея», где есть 2 блока. Первый раздел — обследование, которое содержит диагностический минимум, а также дополнительное обследование при разных патологиях. Мы видим уровни доказательной медицины, критерии качества и стандарты медицинской помощи. Удобно выбирать. У доктора всегда это перед глазами — вырабатывает зрительную память. Второй раздел — лечение. Здесь прописаны немедикаментозные лечебные мероприятия. А также группы препаратов, схемы лечения, дозы и способы введения. Это возможно ввиду того, что «Панацея» содержит актуальный справочник лекарств. Она сможет подсказать также фиксированные комбинации препаратов.

В настоящее время существует более 550 клинреков, каждый из которых должен обновляться каждые 3-5 лет. За 2025 год обновлено 106 и выпущено порядка 160 новых КР. Ежемесячно выходит более 15 клинических рекомендаций. И как их всех не упустить, переработать и внедрить? Для меня большой вопрос. Нужно выделить должность — «смотритель за клинреками». Работая в жёстком бюджете, где каждая копейка на счету, выделять дополнительные деньги никто не хочет. Мы с 2018 года сами пытались в своей системе организовать раздел «Обследование», но обновление его на данные момент времени не проводится и все стандарты устарели.
Если так все важно и нужно, то почему до сих пор врачи не исполняют клинические рекомендации? Мы снова опросили врачей, как часто они их соблюдают при всех возможностях системы, — всё равно не 100 %. Но в нашей клинике нет уже сотрудников, которые не исполняют «никогда». Увеличилась доля сотрудников, которые исполняют клинреки, с 85 до 98 % — а это бальзам на душу работодателю.

И какие же сложности у врачей? Основная — это сложности и многогранность самих клинических рекомендаций, которые желательно кто-то за тебя бы прочитал и рассказал бы простым языком: делаем так, если не так — по-другому. И опять есть отличие врачей, кто говорит об ограничении времени и об отсутствии сложностей. Всё-таки там, где есть возможность каждый раз при наборе кода МКБ проваливаться в нужную информацию, эти знания накапливаются и «оседают» в голове у врачей.

Через что же я прошла при внедрении программы «Панацея» и жалею ли о чём-то сейчас? Сразу отвечу, что было непросто. На начальном этапе было желание всё бросить. Но не программа виновата, а мой врачебный очень хороший и профессиональный коллектив. Чем дольше люди в профессии, тем менее они способны перестраиваться. Они всё знают якобы, но, как оказалось, это не так. И мой большой негативный опыт, который нужно пережить точно, — это отрицание врачей. Они пошли по классической «кривой принятия». И это был 2024 год, когда мы со всех сторон слышали, что клинические рекомендации носят рекомендательных характер. Топовые врачи «открывали ногой дверь», шантажировали, что уходят, жаловались на меня директору. Но правда всё равно восторжествовала. И сейчас, спустя 2 года, я могу рассказывать только о плюсах.

Интеграция прошла бесшовно и молниеносно — я даже не помню, как быстро. Мы точно повысили качество услуги. Недовольных врачей я отправляла изучать клинические рекомендации в бумажном виде и предлагала вернуться ко мне с ошибками системы. Ни один не пришел. Мы слегка отредактировали шаблоны в разделах «Жалобы», «Анамнез», «Объективный статус» и «Диагноз» с помощью заведующих отделениями.

Ещё один бонус: при выгрузке прайса выявились лишние номенклатуры. Мы их убрали и привели цены в порядок.
Раздел «Обследование» показал исследования, которые мы ещё не освоили, хотя я была уверена, что у нас вся диагностика есть в клинике. Мы самый крупный диагностический центр Твери и Тверской области с большим количеством лучевой диагностики: 3 МРТ, 2 КТ, 2 рентгена, маммограф, КЛКТ, УЗИ-отделение из 20 машин, делаем уникальные вещи — стрейн сердца, эластометрию печени, мультирапаметрические исследования органов, стресс-тест, чрезпищеводную и 3D-эхокардиографию, все виды функциональной диагностики и эндоскопии, большой набор лабораторных анализов. Часть назначений всё равно уходила в раздел протокола «Вне клиники». Я, конечно, понимаю, где это сцинтиграфия или ПЭТ-КТ. Но другое мы должны делать сами! Вот так мы отучили врачей и внедрили новые медицинские номенклатуры в работу.

С ростом назначений увеличились внутренние направления с 18 % до 35 %. Врачи постоянно обучались новым и измененным клиническим рекомендациям, назначали и использовали всё больше диагностики, возросло доверие между врачами, потому что они чаще стали общаться между собой для принятия верной тактики дальнейшего ведения пациента.

«Панацея» дала 100 % оценку протоколов на назначения. Знаю, что многие руководители, особенно на стартапе, загружают себя сами. Здесь есть возможность отделить так называемых «хороших» врачей и врачей, которые не совсем правильно выполняют назначения. Мы приросли по данному коэффициенту с 45 % до 78 %. Мы начинали не с нуля и не достигли 100 % (из-за специфики внутренних продаж администраторами), но процесс налицо. Улучшился коэффициент качества карт — почти везде 1,0.

На этом мы не остановились — после строгого следования клиническим рекомендациям слабым звеном остался сам диагноз. В этой ситуации нам помог искусственный интеллект «Актион». Он проверяет все 100 % карт (пока «постфактум» через 3-4 часа после написания врачом протокола) и выявляет ошибки: неверный диагноз по жалобам, анамнезу и объективному статусу; неправильные дозы/кратность для возраста/пола; несовместимость препаратов. ИИ ещё и оценивает все назначения из «Анамнеза» и «Дообследования». Заместители по КЭР получили возможность анализировать только ошибки, выявленные ИИ, у них появилось больше времени уделять разборам ошибок с врачами.

Также ИИ «Актион» мы научили выявлять «нестраховой случай» для пациентов ДМС. Эта опция помогает отделу ДМС верно работать с назначениями врачей.

Последняя наша доработка искусственного интеллекта «Актион» — информирование в срочном режиме медицинского руководящего состава клиники о протоколах врачей с «критическими ошибками», чтобы мы успели отредактировать протокол перед выгрузкой в ЕГИСЗ и предотвратить некачественную медицинскую помощь.

Медицина не стоит на месте, и электронные помощники врачей — это наша неизбежность. При их внедрении мы должны получать максимум полезного действия, не перегружать персонал дополнительными функциями. Сочетание ИИ, знаний и умений врачей ведет к улучшению качества и безопасности медицинской деятельности. Но врачей никто никогда заменить не сможет, потому что нельзя всю медицину уложить в алгоритмы. Только врач имеет нестандартное «нелинейное» мышление, основанное не только на стандартных знаниях и опыте, но в большинстве случаев на интуиции и рисках.
 

Что такое ЭДО?

ЭДО — электронный документооборот — это способ обмена документами в электронном виде (ЭП, электронная подпись) с помощью сетей связи и систем коммутации, в том числе в сети «Интернет» (п. 3.1 Методических рекомендаций ФНС от 12.09.2024).
ЭП бывает трёх видов (ст. 5 закона от 06.04.2011 № 63-ФЗ):

1.    Простая (ПЭП, простая электронная подпись) — это комбинация кодов, паролей и логинов, с помощью которых можно подтвердить факт создания и отправки документа определённым человеком.
2.    Усиленная неквалифицированная (УНЭП) — это подпись, полученная в результате криптографического преобразования информации с использованием ключа электронной подписи
3.    Усиленная квалифицированная (УКЭП) — это электронный аналог собственноручной подписи. Усиленные подписи получают с помощью криптографического преобразования информации с использованием ключа.

Федеральный закон № 63-ФЗ «Об электронной подписи» позво-ляет медицинским организациям использовать простую элек-тронную подпись (ПЭП) при работе с физическими лицами.
Это значит, что договоры с пациентами можно заключать в элек-тронном виде: пациент подтверждает подпись СМС-кодом, при-ходящим в СМС-клиенте и/или в МАХ, а клиника подписывает документ усиленной квалифицированной электронной подписью (УКЭП).
Такие документы юридически равны бумажным оригиналам и принимаются всеми проверяющими органами.

ПЭП широко используются в 2026 году для заверения договоров и первички с контрагентами в гражданско-правовых отношениях. Простая подпись не требует обращения в удостоверяющие центры и оформления сертификатов.
Какая существует проблематика традиционного документооборота в большинстве клиник (в «Клинике Эксперт» она тоже была):
•    объём бумажной работы (каждый пациент «Клиники Эксперт» получает пакет документов объёмом 2–7 листов (в зависимости от того, первичный это визит или повторный), включающий в себя: договор на оказание платных медицинских услуг, дополнительные соглашения / акт, согласие на обработку персональных данных, согласие/отказ на передачу данных в ЕГИСЗ, информированные согласия);
•    образование очередей при оформлении документов;
•    нервозность пациентов из-за длительного ожидания;
•    опоздания на приёмы;
•    стресс сотрудников в условиях цейтнота;
•    растущая нагрузка на архив;
•    трудозатраты персонала.

«Клиника Эксперт» ставила перед собой следующие цели внедрения электронного документооборота.

1.    Стратегические цели:
–    повысить эффективность работы за счёт сокращения времени обработки документов;
–    улучшить показатель прихода пациентов на приём;
–    снизить отмены и переносы приёмов по причине опоздания пациентов;
–    исключить негативные отзывы, связанные с ожиданием.

Операционные цели:
–    минимизировать ошибки оформления документов;
–    сократить затраты на бумажный документооборот;
–    улучшить качество обслуживания через удобный цифровой доступ;
–    повысить долю оплаты СБП за счёт онлайн-оплаты;
–    оптимизировать штат административного персонала;
–    обеспечить быстрый доступ к документам при проверках.

Чем мы гордимся и хотим поделиться:
1.    Качественные улучшения. Для пациентов —
–    сократили время ожидания;
–    внедрили возможность дистанционного оформления документов;
–    улучшили восприятие клиники как современного учреждения.
Для административного персонала —
–    автоматизировали рутинные операции;
–    сократили ошибки при оформлении документов;
–    упростили процесс проверки и архивирования.
2.    Экономический эффект. Прямая экономия:
–    сократили затраты на бумагу и картриджи;
–    экономия на архивном хранении;
–    оптимизация штата;
–    снизили долю потерь от отмен приёмов.

Косвенная выгода:
–    снизили негативные отзывы;
–    повысили лояльность постоянных пациентов;
–    улучшили репутацию клиники.

Технические особенности при реализации проекта:
–    интеграция с медицинской информационной системой;
–    безопасность и соответствие требованиям законодательства;
–    использование сертифицированных средств криптозащиты;
–    хранение архивов на серверах;
–    масштабируемость решения;
–    поддержка роста количества пациентов;
–    гибкая настройка бизнес-процессов;
–    адаптация под изменения законодательства.

Заключение

Внедрение системы электронного документооборота на базе платформы F.Doc в ООО «Клинике Эксперт Новосибирск» доказало свою эффективность и экономическую целесообразность.
Цифровизация пути пациента позволила:
•    сократить время оформления документов;
•    устранить очереди и повысить уровень комфорта пациентов;
•    снизить операционные затраты;
•    повысить удовлетворённость всех участников процесса;
•    создать основу для дальнейшего цифрового развития.
Ключевой вывод: цифровизация административных процессов в здравоохранении — это не просто технологическая модернизация, а стратегическая необходимость для повышения качества медицинской помощи, эффективности работы учреждения и удовлетворённости пациентов.
Опыт «Клиники Эксперт Новосибирск» демонстрирует, что грамотное внедрение электронного документооборота позволяет не только решить текущие операционные проблемы, но и создать конкурентное преимущество на рынке медицинских услуг, повышая лояльность пациентов и улучшая репутацию учреждения.

 

27 и 28 мая 2026 года | 120 участников | 30 регионов

1. Оплата за участие в Форуме принимается:
- до 5 мая с экскурсией
- до 13 мая без экскурсии
2. Специальный тариф для бронирования номеров в гостинице Москва действует до 28 апреля. Промокод предоставляется после оплаты участия в Форуме

Тема форума

Настоящее и будущее ЕГИСЗ, цифровизация медицинской деятельности и информационная безопасность

Организаторы

г. Москва

Официальные Партнеры Форума:
- Национальная Ассоциация медицинских организаций (г. Москва)
- Компания РЕЛИТОН (г. Балашиха Московская обл.)

Ассоциация независимых экспертов "Частное здравоохранение" (г. Москва) совместно с компанией ООО "ЭлНетМед" (г. Санкт-Петербург) приняли решение о проведении в Санкт-Петербурге 27-28 мая 2026 года XXII-го Форума частных медицинских организаций регионов России.

Форум пройдет в гостинице "Москва" в зале "Кремлевский"

Содержание

1. Место проведения

2. Программа

- Дискуссионная сессия

3. Брошюры для участников

4. Условия участия

5. Документы

6. Контакты

1. Место проведения

Гостиница «Москва»

Санкт-Петербург, пл. Александра Невского, 2, см. hotel-moscow.ru

2. Программа Форума

27 мая 2026 года

09.00 - 12.00 Автобусная и пешеходная экскурсия по Санкт-Петербургу, место отправления и возвращения - гостиница «Москва»

13.00 - 14.00 Регистрация участников

14.00 - 14.20 Открытие Форума

14.20 - 15.50 Дискуссионная сессия по теме Форума

Тема дискусcии

Настоящее и будущее ЕГИСЗ, цифровизация медицинской деятельности и информационная безопасность

Модератор Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель Правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций (г. Москва)

Участники: Эльянов Михаил Михайлович, к.т.н., президент Ассоциации развития медицинских информационных технологий (г.Москва), Лактионова Людмила Валентиновна, профессор, д.м.н., заместитель генерального директора по медицинской части Медицинского центра в Коломенском, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций (г.Москва), Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК "ЦСМ САНТАЛЬ", эксперт Центра стратегических инициатив "Частное здравоохранение", экс-президент СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций 2020-2023 гг. (г. Томск), Шерстобоев Владислав Васильевич, доктор делового администрирования (DBA), президент СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, генеральный директор ООО "МЦ ЭКСПЕРТ" ГК "Мать и Дитя" (г. Москва), Вольникова Дарья Викторовна, эксперт N3.Health, официальный оператор ЕГИСЗ, платформа цифровых сервисов для частной медицины (г. Санкт-Петербург).

16.00 - 16.30 Перерыв

16.30 - 17.00 ЕГИСЗ. Казнить нельзя помиловать. Эльянов Михаил Михайлович, к.т.н., президент Ассоциации развития медицинских информационных технологий (г. Москва)

17.00 - 17.30 Телерадиология как современный инструмент для роста и развития медицинского бизнеса. Организационные и технические составляющие для успешного старта. Пузанов Петр Игоревич, руководитель направления по автоматизации инструментальных исследований N3.Health, платформа цифровых сервисов для частной медицины (г. Санкт-Петербург)

17.30 - 18.00 Информационная безопасность частной медицинской организации: новые риски и регуляторные требования 2025-2028 гг.. Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК "ЦСМ САНТАЛЬ", эксперт Центра стратегических инициатив "Частное здравоохранение", экс-президент СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций 2020-2023 гг. (г. Томск)

19.00 - 22.30 Торжественный ужин

28 мая 2026 года

09.30 - 10.00 Регистрация участников

10.00 - 10.30 Цифровизация здравоохранения и информационная безопасность: две стороны одной медали. Борисов Дмитрий Александрович. к.э.н., председатель правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций (г. Москва)

10.30 - 10.55 Судебная практика по делам, связанным с цифровизацией медицинских организаций и ЕГИСЗ. Клопова Ирина Александровна, адвокат, член Адвокатской палаты Московской области, президент Ассоциации Юристов Медицинских Клиник, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций (г. Москва)

10.55 - 11.20 ЕГИСЗ: преодоление, подводные камни и перспективы. Лактионова Людмила Валентиновна, профессор, д.м.н., заместитель генерального директора по медицинской части Медицинского центра в Коломенском, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций (г. Москва)

11.20 - 11.45 От ЕГИСЗ к электронному подписанию документов с пациентами: цифровая трансформация документооборота медицинской организации. Вольникова Дария Викторовна, эксперт N3.Health, официальный оператор ЕГИСЗ, платформа цифровых сервисов для частной медицины (г. Санкт-Петербург)

11.45 - 12.10 Практика внедрения клинических рекомендаций в работу клиники: плюсы и минусы. Опыт внедрения СППВР Панацея и Актион ИИ. Доренская Ольга Владимировна, к.м.н., главный врач ООО "Клиника Эксперт Тверь", советник по медицинским вопросам федеральной сети "Клиника Эксперт" ГК "Мать и Дитя" (г. Тверь)

12.10 - 12.40 Перерыв

12.40 - 13.10 ИИ на приеме: больше пациента, меньше бумаг. Демиденко Ярослав Анатольевич, к.м.н., главный врач МЦ "Палитра" (г. Владимир)

13.10 - 13.35 Цифровизация пути пациента. Электронная регистратура, опыт внедрения электронного документооборота с пациентом. Кузбарская Ольга Игоревна, заместитель директора по клиентскому сервису ООО "Клиника Эксперт Новосибирск" (г. Новосибирск)

13.35 - 14.00 Подведение итогов Форума. Борисов Дмитрий Александрович. к.э.н., председатель правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций (г. Москва).

Дискуссионная сессия в Санкт-Петербурге 23 мая 2024 года

Участники сессии в Санкт-Петербурге 23 мая 2024 года (слева направо): Бала Михаил Анатольевич, д.м.н., профессор, академик РАЕ, член правления СРО НАМО, председатель Правления Липецкой Ассоциации Приватной Медицины, директор ООО «Медицинский комплекс – Елец» (г.Елец, Липецкая область), Эльянов Михаил Михайлович, к.т.н., президент Ассоциации Развития Медицинских Информационных Технологий (г.Москва), Лактионова Людмила Валентиновна, д.м.н., профессор, заместитель генерального директора по медицинской части МЦ «Коломенское» (г.Москва), Шерстобоев Владислав Васильевич, доктор делового администрирования (DBA), президент СРО НАМО, генеральный директор «ГК Эксперт», Чумаков Денис Николаевич, генеральный директор ООО "ЭлНетМед", разработчик платформы N3.Health, официальный оператор передачи данных в ЕГИСЗ (г.Санкт-Петербург), Соловьев Владимир Геннадьевич, директор по цифровой трансформации ГК Эксперт, эксперт по цифровизации государственной и частной медицины (г.Санкт-Петербург)

3. Брошюры для участников

1. Соблюдение требований законодательства в области обработки персональных данных медицинской организацией, часть 6. Последствия обработки персональных данных пациентов и работников без их согласия. Образцы согласия пациента и работника. Использование иностранных мессенджеров и электронной почты. Получение согласия клиента на сайте. Размещение на сайте копий документов и фотографий работников. Передача работодателем данных работников для проведения медицинских осмотров / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 88 с.
2. Соблюдение требований законодательства в области обработки персональных данных медицинской организацией, часть 5. Изменение ответственности за нарушение требований к обработке персональных данных, включая утечку сведений о состоянии здоровья, в 2025 году / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 108 с.
3. Судебные тренды в медицинских делах 2024 года. Общие тенденции в медицинском праве. Гражданские и административные дела. Уголовные дела врачей / И.А. Клопова, адвокат, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 64 с.
4. Практические вопросы, связанные с проведением медицинских экспертиз и освидетельствований, часть 1. Требования к электронной подписи и использование машиночитаемой доверенности. Медицинские экспертизы: временной нетрудоспособности, профессиональной пригодности, связи заболевания с профессией / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 64 с.
5. Материалы XXII Форума частных медицинских организаций регионов России 27 и 28 мая 2026 года в городе Санкт-Петербург, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2026.

4. Условия участия

Стоимость для одного участника составляет (НДС не облагается):
Вариант 1. 17 000 рублей, включает: участие в работе форума 27 и 28 мая 2026 года, материалы, два кофе-брейка, банкет 27.05.2026 с 19.00 до 23.00, без проживания
Вариант 2. 19 600 рублей, дополнительно к варианту 1 включает: экскурсионную программу 27.05.2026 (c 09.00 до 12.00)

5. Документы

Заявка в формате .odt, направьте на csi-pz@mail.ru

Договор-оферты в формате .odt

6. Контакты

тел.: в Москве (499) 754-44-60, (495) 234-04-36, e-mail: csi-pz@mail.ru

Тема

Права медицинских организаций, врачей и пациентов: как соблюсти баланс интересов в современной правовой системе

Организаторы

Центр стратегических инициатив Частное здравоохранение, г. Москва

Ассоциация юристов медицинских клиник, г. Москва

Официальным Партнером мероприятия является:
Национальная Ассоциация медицинских организаций, г. Москва

Содержание

1. Место проведения

2. Программа

3. Брошюры для участников

4. Условия участия

5. Документы

6. Контакты

1. Место проведения

г. Москва, Измайловское шоссе, д. 71, корп. 4Г-Д, гостиница «Измайлово Гамма-Дельта»

2. Программа

12 декабря 2025 года

09.15-10.00 Регистрация участников мероприятия

10.00-10.50 Стратегии работы с иском пациента в суде: практические советы и общепринятые нормы. Клопова Ирина Александровна, адвокат врачей и медицинских организаций, президент Ассоциации юристов медицинских клиник, член правления СРО "Национальная Ассоциация медицинских организаций", г. Москва

10.50-11.40 Точки контроля при работе с персональными данными в клинике. Казанкова Елена Викторовна, медицинский юрист, профессиональный медиатор, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций, г. Ставрополь

11.40-12.30 Ошибки в истории болезни как дефекты оказания медицинской помощи. Сухая Юлиана Васильевна, к.м.н., врач, медицинский юрист, эксперт по контролю качества, г. Ростов-на-Дону

12.30-13-30 Обед

13.30-14.20 Санитарно-эпидемиологический контроль. Подготовка к проверке Роспотребнадзора. Омельянчук Юлия Сергеевна, медицинский юрист, член Ассоциации юристов медицинских клиник, г. Москва, Московская область, Республика Крым

14.20-15.10 Алгоритм оформления документов с первичным и повторным пациентом. Тарасова Кристина Владимировна, юрист для врачей и медицинского бизнеса, член президиума Ассоциации юристов медицинских клиник, член коллегии медиаторов при союзе "Торгово-промышленная палата Ивановской области", г. Иваново

15.10-16.00 Искусственный интеллект: от фантастики к реальности. Медицинское право перед вызовом эпохи машинного мышления. Цыбаненко Юлия Олеговна, медицинский юрист, член Ассоциации юристов медицинских клиник, г. Липецк

3. Брошюры для участников

1. Материалы II-ой Медико-правовой конференции 12 декабря 2025 года в Москве / Коллектив авторов, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 40 с.

2. Судебные тренды в медицинских делах 2024 года. Общие тенденции в медицинском праве. Гражданские и административные дела. Уголовные дела врачей / И.А. Клопова, адвокат, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 64 с.

3. Работа клиники и врача онлайн: неочевидные аспекты. Онлайн-консультации. Маркировка рекламы. Товарные знаки и коммерческое обозначение. Персональные данные пациента на сайте клиники / И.А. Клопова, адвокат, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 60 с.

4. Соблюдение требований законодательства в области обработки персональных данных медицинской организацией, часть 6. Последствия разглашения врачебной тайны, использования иностранных мессенджеров, отказа пациента предоставить персональные данные и (или) подписать согласие на их обработку. Практика предоставления сведений, составляющих врачебную тайну, без согласия гражданина / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 88 с.

5. Соблюдение требований законодательства в области обработки персональных данных медицинской организацией, часть 5. Последствия разглашения врачебной тайны, использования иностранных мессенджеров, отказа пациента предоставить персональные данные и (или) подписать согласие на их обработку. Практика предоставления сведений, составляющих врачебную тайну, без согласия гражданина / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 108 с.

4. Условия участия

Размер платы за одного участника (НДС не облагается, Исполнитель применяет упрощенную систему налогообложения):
9 900 рублей, включает: участие в работе конференции 12 декабря 2025 года, материалы, обед, без проживания

5. Документы

Заявка в формате .odt, направьте на csi-pz@mail.ru

Договор-оферты в формате .odt

Акт выполненных работ (услуг) в формате .odt

6. Контакты

тел.: в Москве (499) 754-44-60, e-mail: csi-pz@mail.ru

Тема форума

Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса, повторение цикла

Организаторы

Центр стратегических инициатив Частное здравоохранение, г. Москва

Глазная клиника - Оптикстайл, г.Владимир

Официальным Партнером Форума является:
- Национальная Ассоциация медицинских организаций, г. Москва

1. Место проведения

Гостиница «Владимир»

г. Владимир, ул. Большая Московская, д.74, гостиница «Владимир», см. hotel-vladimir.ru

2. Программа

22 мая 2025 года

09.30-10.30 Регистрация участников Форума

10.30-10.50 Открытие Форума

Открыл мероприятие Сергей Сергеевич Мисюлин, к.м.н., председатель Форума, исполнительный директор Национальной Ассоциации медицинских организаций

С приветствием к участникам мероприятия обратилась Титова Елена Владимировна, сопредседатель Форума, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир

10.50-12.20 Дискуссионная сессия

Тема дискуссионной сессии Форума: «Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса или повторение цикла».

Модератор сессии Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель правления СРО НАМО, г. Москва.

Участники сессии (слева направо): Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК «ЦСМ САНТАЛЬ», эксперт Ассоциации независимых экспертов «Частное здравоохранение», г.Томск, Шерстобоев Владислав Васильевич, DBA, президент СРО Национальной Ассоциации медицинских организаций, член совета директоров группы компаний «Эксперт», г.Липецк, Титова Елена Владимировна, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир, Кравцов Александр Павлович, председатель совета директоров компании «Палитра», г.Владимир.

12.30-13.00 Кофе-брейк

13.00-13.30 Моему бизнесу нужен новый сценарий! Титова Елена Владимировна, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир

13.30-13.50 Некоторые варианты финалов медицинского бизнеса. Разновидности птицы счастья: Феникс, птица Говорун, Черный ворон и другие. Бала Михаил Анатольевич, д.м.н., профессор, академик РАЕ, член правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, председатель Правления Липецкой Ассоциации Приватной Медицины, директор ООО «Изида», г.Липецк

13.50-14.10 Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса или повторение цикла. Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, г.Москва

14.10-14.30 Стратегии инвестирования в медицинский бизнес: от стартапа до успешной клиники. Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК «ЦСМ САНТАЛЬ», эксперт Ассоциации независимых экспертов «Частное здравоохранение», г.Томск

19.00-22.30 Торжественный ужин и развлекательная программа в гостинице «Владимир»

23 мая 2025 года
09.30-10.00 Регистрация участников Форума

Открыл мероприятие Сергей Сергеевич Мисюлин, к.м.н., председатель Форума, исполнительный директор Национальной Ассоциации медицинских организаций

10.00-10.30 Управленческие и наследственные споры при управлении клиникой: профилактика рисков. Клопова Ирина Александровна, адвокат Адвокатской палаты Московской области, член правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, президент Ассоциации юристов медицинских клиник, г.Москва

10.30-11.00 Гармонизация личной стратегии собственника со стратегией организации. Кравцов Александр Павлович, председатель совета директоров компании «Палитра», г.Владимир

11.00-11.25 Клиентократия от Вкусвилл: опыт применения данной системы менеджмента в клиниках Бэбибум. Залевская Ирина Владимировна, основатель группы компаний Zalevsky Group, г.Владимир

11.25-11.55 Связь жизненных циклов с трансформацией бизнес-модели компании. Практика ГК Эксперт. Шерстобоев Владислав Васильевич, DBA, президент СРО Национальной Ассоциации медицинских организаций,  член совета директоров группы компаний «Эксперт», г.Липецк

11.55-12.25 Кофе-брейк

12.25-12.50 Профессиональная управляющая компания в медицине: от контроля и операционной эффективности до новых возможностей для врачей и инвесторов. Свиридов Александр Андреевич, генеральный директор ГК «Евроонко», г.Москва

12.50-13.25 Как увеличить капитализацию клиники, обеспечить рост стоимости активов с учетом глобальных тенденций цифровизации здравоохранения. Стегарева Елена Валерьевна, к.э.н., МВА по организации здравоохранения, бизнес-консультант АНО "РЦК Владимирской области", г.Владимир

13.25-13.50 Какие цифровые решения помогут зрелому бизнесу быть конкурентоспособным сегодня и завтра. Вольникова Дария Викторовна, заместитель генерального директора, эксперт N3.Health, г.Санкт-Петербург

13.50-14.00 Подведение итогов Форума.

Участники экскурсии в Глазную клинику Оптикстайл, г.Владимир

Для меня осознание, что я как инвестор и директор компании, делаю и в каком направлении я движусь, каковы мои стратегические планы, цели, задачи, приходит всегда в период кризиса. Сейчас речь пойдет не о финансовом кризисе, хотя и здесь, как у любой другой компании, существуют проблемы, над которыми мы постоянно работаем, а именно: улучшаем управление финансовыми средствами, модернизируем и внедряем новые IT-технологии. Это, по моему твердому убеждению, кризис управления, кризис отношений внутри коллектива и кризис самоЙ себя. Для меня этот кризис наступил более трех лет назад, я осознала, что моему бизнесу нужен новый сценарий!

Как и любая компания мы проходим все жизненные циклы развития. Существует множество доктрин цикличности развития компаний. Наиболее классические этапы жизненного цикла:

- рождение;
- развитие;
- зрелость;
- старость;
- и далее: либо возрождение, либо смерть.

Существуют также модель Л. Грейнера (1972 г.), где взяты за основу размер и возраст компании и где выделяются кризисные моменты: кризис лидерства, кризис автономности, кризис контроля, кризис волокиты и другие. Циклы развития компании определяются через творчество, руководство, делегирование, координацию и сотрудничество. Несмотря на то, что модель создана давно, она актуальна и по сей день и является классикой. Другой наиболее распространенной моделью развития бизнеса является формула по И.Адизесу (1988 г.).  Жизненные циклы компании определяются следующими этапами: рождение, младенчество, стремительный рост, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, зарождение бюрократии, устоявшаяся бюрократия, смерть.

Все эти модели цикличности развития предприятия объединяет общее – КРИЗИСЫ. Кризисы встречаются на разных этапах жизненного цикла компании, ведь любая компания - это живой организм со своим характером, привычками, традициями, способностью преодолевать трудности, болезнями и умением вовремя начать лечиться и, в конце концов, вылечиться или, не достигнув результата, умереть. Это называется ЖИЗНЬ.

За плечами у меня был не один кризис, и понимание того «Что это? Пустяк или катастрофа?» (Дональд Трамп) у меня появилось практически сразу, поэтому решение о насущных преобразованиях в компании назрело быстро. Любой руководитель, столкнувшийся с трудностями в кризисной ситуации, не может позволить себе испытывать страх. Страх парализует, мешает правильной оценке ситуации и верному принятию решений. Не забывайте: за вами стоят не только деньги, которые вы боитесь потерять, за вами стоят ваши усилия, ваши мечты и ваш коллектив. Руководитель не имеет права на страх, коллектив пойдет за вами, сконцентрируется для выполнения задач только тогда, когда существует вера, надежда и уверенность в том человеке, который поведет их за собой.  Как показывает опыт, самое страшное в кризисе для руководителя не сам кризис, а нежелание признать тот факт, что вы вступили в фазу кризиса и, самое главное, ничего не предпринимать. Т.е. встать на обочину дороги и смотреть, как мимо проносятся другие машины, способные проходить повороты, осуществлять виражи или просто быстро ехать в пункт назначения. Ваша машина всегда должна двигаться вперед, пусть даже если она тормозит на отдельных участках.

Каждая компания имеет свой потенциал развития, свои условия существования, следуя по этапам цикличности своего социально-экономического, рыночного, культурно-корпоративного развития. На работу компании постоянно воздействуют различные факторы: как внешние, так и внутренние. К внешним факторам относятся:

- социально-экономические (высокие темпы инфляции, нестабильность налогообложения, низкий уровень доходов населения, сложность кредитования);
- рыночные (наличие большого числа конкурентов, сетевая монополия, глобализация отдельных направлений);
- другие факторы (нестабильная политическая ситуация, чрезвычайные события, плохая демографическая ситуация, социальная напряженность).

Если на внешние факторы руководитель компании воздействовать не может, то внутренние факторы – это «головная боль» руководителя. На внутренние факторы можно влиять, их можно исправлять, выстраивать правильную стратегию. К внутренним факторам, провоцирующим кризисную ситуацию относятся:

- слабый финансовый менеджмент;
- низкая производительность труда;
- низкий профессионализм персонала;
- отсутствие стратегии развития;
- старение технологий;
- ошибки управления;
- неудачный маркетинг и др.

Для того, чтобы иметь возможность вовремя принять меры для решения проблем во время кризиса, мало знать факторы, приводящие к кризису, важен также анализ симптомов и причин. Причина кризиса – это всегда событие или явление, вследствие чего появляются симптомы. Когда мы заболеваем, мы чувствуем симптомы, которые впоследствии приводят в болезни. Как и в любом человеческом организме, сначала в организме компании появляются симптомы.  Иногда мы даже не обращаем внимание на кажущиеся нам маленькие изменения, но мы уже чувствуем, что компании трудно дышать, двигаться вперед. Поэтому при первых симптомах необходимо срочно собрать анамнез, поставить диагноз и начать лечение. 

Так какие плохие симптомы являются наиболее распространенными в компаниях, находящихся на грани кризиса?  Это, прежде всего: постепенное или резкое снижение прибыли; снижение объемов в деятельности компании; чрезмерное использование заемных средств; хроническая нехватка оборотных средств; перекредитование; увеличение текучки кадров; социальная напряженность в коллективе; отсутствие финансовой возможности замены оборудования на новое и внедрение новых технологий; постоянный перенос реализации проектов. Не тешьте себя надеждой, что это все временно, совокупность симптомов всегда говорит о начале кризиса компании. Не нужно быть самонадеянным, когда дело касается жизни твоей компании, в первую очередь нужно осознать, что эти симптомы – не случайность, а закономерность, вытекающая из ряда предшествующих событий.

Я не знаю людей бизнеса, которые бы не испытывали трудности на различных циклах деятельности своей компании, я знаю многих, кто не смог пройти кризис без потерь, многие из них уже завершили свою бизнес- карьеру. Один мой знакомый как-то сказал мне, что он «наигрался в бизнес». Сейчас он живет в деревне, по-своему счастлив и говорит мне, что завидует мне по-доброму, что у меня есть дело, которое я люблю и испытываю от работы удовольствие. Он жалеет о том, что его бизнес был неудачным, но ведь для него бизнес был «игрой».  Так вот: управление бизнесом – колоссальный труд, никогда нельзя относится к бизнесу как к игре. Это - серьезное дело для очень серьезных людей. Руководитель компании должен быть очень внимательным к своему бизнесу, всегда держать «руку на пульсе». Внимание к своей компании приводит к успеху. Внимание лежит в основе лидерских качеств собственника, именно внимание приводит к пониманию проблем компании. Я уже отмечала, что понимание проблем, системный анализ деятельности компании ко мне пришло вместе с глобальными событиями в мире и в России. Внешние факторы обнажили сущность внутренних факторов и заставили меня внимательно проанализировать симптомы деятельности моей компании. Моей компании уже больше 30 лет, и я всегда считала, управление жизненным циклом компании мне удается. Но как  я была  самонадеянна. Первые симптомы появились там, где я совсем не ожидала. Более 5 лет назад мы стали работать над внедрением нового программного обеспечения, позволяющего нам упростить работу наших подразделений и улучшить качество контроля на разных участках. К сожалению, наша «перестройка» попала на период глобальных изменений, который устроил нам короновирус. Мировой экономический кризис затронул все отрасли, нарушил цепочки поставок, уменьшил поток пациентов, значительно увеличил наши затраты, создал критическую социальную напряженность в коллективе. Этот кризис был непредсказуемым в отличие от прогнозируемых финансовых кризисов. Но для меня этот кризис стал исцеляющим, он показал самые уязвимые места в моей компании.  

Как я уже отмечала выше, я сразу осознала всю серьезность ситуации и определила, в каком направлении будет двигаться предприятие. Для этого был разработан план поэтапного внедрения, который включал в себя глобальные изменения как в структуре управления компанией, так и изменения стратегии развития. Мой план заключался в следующем:

- анализ текущей политической, экономической и рыночной ситуации;
- анализ текущего финансового и управленческого состояния компании;
- пересмотр старых и формирование новых стратегий;
- формирование «теневого кабинета»;
- создание программы преобразований в управлении;
- внедрение новых систем в операционной деятельности.

«Не читайте до обеда советских газет» (М.Булгаков) – это в корне неправильно, если вы – руководитель. Руководители с сильной концентрацией на внешнем мире умеют не только читать, задавать правильные вопросы, но и анализировать. Такие руководители могут предугадать последствия от тех или иных событий. Информация, умение работать с ней – один их главных «козырей» лидера. Такие люди способны предугадать последствия от событий и понять влияние события на будущее.

Попав в состояние мелкой зыби в период пандемии, нужно было незамедлительно собрать информацию о действующей ситуации. В процессе изучения политической и экономической обстановки я пришла к выводу, что нужно сделать - это расставить маркеры и обозначить цветовую маркировку на все значимые события, происходящие в мире и России и влияющие на работу моей компании.

Систему маркировки я считаю наиболее эффективной для анализа всех видов деятельности. Система маркировки позволяет не только руководителю, но и менеджерам любого уровня быть внимательным к событиям. В моей структуре оценки политической, экономической и рыночной ситуаций присутствует 3 цвета: красный- события, требующие чрезвычайного внимания, синий – события, косвенно влияющие на деятельность компании и зеленый – это события, положительные для компании.

Т.о. я определила события, несущие потенциальные риски или наоборот положительный эффект для предприятия. Пример: пандемия COVID-2019 имела на начальном этапе красный маркер. Почему?  Все симптомы того, что предприятие находится на грани кризиса: сейсмический характер пандемии обеспечил предприятиям страх уничтожения, нарушение работы предприятий, нарушение цепочки поставок в т.ч. во внешнеэкономической деятельности, рост издержек, снижение выручки и колоссальный отток пациентов. Но своевременная стратегия по принятию антикризисных мер как со стороны правительства, так и со стороны руководства компании окрасила данное событие в зеленый цвет. Правительство разработало пакет мер для малого и среднего бизнеса на период кризиса, что позволило нам быстро встать на ноги. Антикризисные меры, которые состояли из: отсрочки по уплате налогов, кредитных и арендных платежей, снижения страховых взносов, был установлен мораторий на проверки, частично были компенсирована выплаты по заработной плате сотрудников. Стратегически руководством предприятия был решен вопрос по оказанию неотложной офтальмологической помощи для населения области и это дало нам возможность не прекращать медицинскую деятельность на период пандемии. Самый главный эффект от всех этих мероприятий – мы сохранили пациентов, которые являются самым дорогим активом. Мы вынуждены были перестроить бизнес- процессы (провели трансформацию бизнеса с учетом интересов общества, разделили ответственность за проблемы с государством, пациентами, коллективом, показали лояльность и заботу по отношению к пациенту). Все это дало нам возможность не только сохранить позицию, но и увеличить долю присутствия на рынке здравоохранения.  Всегда анализируйте!

Следующим номером нашей программы являлся анализ финансового и управленческого состояния компании. Сначала нужно было определить, на каком жизненном цикле находится наша компания, проанализировать внешние и внутренние факторы.  Для этого мы определили структуру нашей текущей деятельности и определили жизнеспособность каждого из направлений. Наибольшую проблему мы получили при анализе жизненного цикла, и в результате долгих дискуссий определилось наше место – зрелость. Всего один шаг до смерти! Основной проблемой являлся тот факт, что предприятие имело стабильное финансовое положение, мы фактически не использовали заемные средства и на тот момент были большие финансовые вливания в строительство и формирование основных средств для новой клиники. Ну вроде все зашибись! Компания с финансовой точки зрения твердо стоит на ногах! Но симптомы говорят о проблемах: не проявлялся интерес к завоеванию новых рынков, фокусировалось внимание на прошлых достижениях, проявлялась болезненная реакция на изменения и полное их отрицание, происходила чрезмерная трата денег на бонусы и премии. Наступила благостная тишина. Мы же самые крутые! У нас такой объем рынка, мы – такие профессионалы! И мне захотелось запеть «Затянулась бурой тиной гладь старинного пруда» (к/ф «Приключения Буратино») – и это была плата за годы благополучия. Компания теряла гибкость в принятии решений и нужно было незамедлительно принять меры. 

Для анализа текущей финансовой деятельности мы использовали программу «Управление медицинским центром» в доработанной версии, расставили маркеры контроля и определили узкие места в финансовой деятельности предприятия. При анализе управленческого менеджмента мы определили слабые звенья в управлении и также применили систему маркировки: красный цвет – для решения краткосрочных задач, синий – для среднесрочных, были еще и зеленые, не требующие срочного внимания. И вот мы перешли к этапу пересмотра старых и формированию новых стратегий. И здесь необходим очень подробный сценарный план и нужно подробное исследование каждой отдельной цели и задачи. В нашем случае формирование новых стратегий касалось очень деликатного участка – стратегии управления персоналом и операционной стратегии.                                                                                                                      

Тема управления персоналом сложна особенно в период большого кадрового голода. Мне всегда казалось, что у нас работает не только нанятый персонал, а команда единомышленников. Красивое слово «команда». Но часто руководитель может ошибаться.  Пример: в кризис были выявлены следующие проблемы: персоналу не интересны проблемы компании, «это- не я», персонал не способен работать самостоятельно, «а разве я за это отвечаю», неумение работать в команде, отсутствие навыков работы по алгоритму.

Решение по формированию новой стратегии было помечено красным маркером, был разработан план, и мы незамедлительно приступили к работе. Мы понимали особую важность работы в команде, использовали разные инструменты (team-building, формирование групп по специальностям, наставничество), но в результате цели не всегда были достигнуты. И тогда мы поменяли стратегию – вместо функциональных групп стали создавать «проектные структуры».

Схематично это выглядит так:

задача (директор или заместитель директора) → создание команды (директор или заместитель директора) →назначение руководителя проекта (директор или заместитель директора)→ составления плана реализации , сроки выполнения задачи (команда)→ распределение обязанностей (руководитель проекта) → решение задачи (команда) → контроль за выполнением (руководитель проекта) → отчет (руководитель проекта).

Основное отличие от предыдущей нашей схемы было то, что в функциональных группах ответственность за решение задачи – общая, а в проектной структуре - ответственность персональная, а мотивация командная. Формируются такие навыки как: умение принимать самостоятельное решение, которое соответствует зоне ответственности, понимание бизнес-процесса конкретно поставленной задачи, заинтересованность в конечном результате. Такая схема позволила нам правильно решать поставленные задачи, вовлечь коллектив для работы в проектных структурах, сформировать понимание ответственности.

Когда предприятие движется по различным этапам своей цикличности, оно меняет стили руководства. Я имею ввиду тот факт, что руководитель должен быть способен подготовить свое предприятие для перехода с одного цикла на другой. С ростом компании и нарастанием проблем, связанных с циклом старения, уход от операционной деятельности становится предпочтительным. Мечта любого собственника на этом этапе отдать все в руки исполнительного директора. Хороший исполнительный директор – это как золотая медаль, выигранная собственником в забеге на длинной дистанции, особенно если он выращен в компании, поддерживает ценности и готов с вами работать. В моем случае - «готовность №1», но все-таки, на мой взгляд, новому исполнительному директору на начальном этапе нужна поддержка и особенно в период кризиса и перехода на новый этап, поэтому я пошла по пути создания «теневого кабинета».

Функции «теневого кабинета» или «кабинета ожидания» - определение дальнейшей стратегии деятельности предприятия, определение тактики решения непопулярных задач, контроль за финансовой и управленческой стабильностью предприятия. Очень важно иметь в этой структуре не советчиков, а единомышленников. Скорость принятия решений в этой структуре должна быть мгновенной, потому что в кризис скорость изменений очень быстрая, а цена ошибки – максимальная. Создание таких структур заведомо ведет к внутренним конфликтам на предприятии, поэтому очень важно заняться программой преобразования в управлении. Должно быть пересмотрено штатное расписание, определена новая функциональная подчиненность, определен новый стиль управления. На этом этапе есть риск потерять часть сотрудников, но гарантированно изменения того стоят.

Менеджмент – это не только плюшки, во времена перемен мы хотим, чтобы люди делали что-то по-новому, на этом этапе важнейшей задачей руководителя объяснить «что будет, если мы так сделаем, и что будет, если мы так не сделаем». Но потери однозначно будут. В период кадрового голода потеря людей может затруднить и изменения в операционной деятельности компании. В данный период я заняла позицию решать задачи в операционной деятельности предприятия короткими перебежками. Для этого также применяется система маркировки, как инструмент выявления наиболее значимых и необходимых направлений, так и менее значимых для внедрения в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это позволяет планировать распределение финансовых средств на более длительный срок, тщательно подобрать и обучить персонал, подготовиться к внедрению, а иногда и пересмотреть систему работы данной структуры. Итак, цикличность компании – необратимая действительность, роль лидера быстро реагировать на изменения и подготовиться к новому сценарию. «Всегда есть возможность изменить ситуацию» (Майкл Делл, американский бизнесмен». Так что дерзайте!

Открывая долгожданную клинику руководители медицинской организации редко задумываются о том, как же она будет функционировать в условиях конфликтов и обострений взаимоотношений между собственниками и руководителями, а также в случае, если по каким-то причинам учредителю придется выйти из состава.

Первоочередная задача обычно вернуться в точку 0, выйти на окупаемость, в идеале – на прибыль в максимально сжатые сроки.

Между тем, управленческие (корпоративные) и наследственные споры всегда или почти всегда становятся убийственны для развития бизнеса, как медицинского, так и любого другого.

И самая высокая ценность в данном случае – на берегу, еще до начала функционирования клиники (или другого проекта) договориться с партнером/инвестором и иными заинтересованными лицами, чтоб будет, если случится, мягко говоря, неожиданность.

Корпоративные споры. Начало.

Редко кто задумывается, но подложку для корпоративных споров мы закладываем на начальном этапе учреждения Общества (или его покупки).

Первый документ, который нам предстоит официально создать – это протокол об Учреждении, далее следует Устав.

С тех пор, как представление учредительного договора стало не обязательным для налоговых органов, большинство пренебрегают таким инструментом, а зря, ведь именно в него можно заложить основные аспекты взаимодействия.

Зачастую на практике в учредительный договор закладывают ровно те же положения, что и в Устав (делается это силами одних юристов), подход формально законный, но не решающий потенциал конфликтных ситуаций в Обществе.

Строго юридически, данные документы в принципе не решают глубокие проблемы корпоративных споров, но уже на начальном этапе закладывают для этого почву.

Как следует из ст.  12 Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" устав общества, утвержденный учредителями (участниками) общества, должен содержать:

    -  полное и сокращенное фирменное наименование общества;
    - сведения о месте нахождения общества;
  - сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;
    - сведения о размере уставного капитала общества;
    - права и обязанности участников общества;
   - сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества, если право на выход из общества предусмотрено уставом общества;
    - сведения о порядке перехода доли или части доли в уставном капитале общества к другому лицу;
   - сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам;
    - иные сведения, предусмотренные настоящим Федеральным законом.

Устав общества может также содержать иные положения, к которым зачастую мы не прибегаем, поскольку не догадываемся, какие проблемы нас могут ждать.

Также исходя из своих требований, вы можете присоединиться к типовому уставу, выбрав нужные положения на сайте налоговой https://service.nalog.ru/statute/ , либо изучить из в Приказе Минэкономразвития от 01.08.2018 № 411.

На мой взгляд, если у вас довольно общие положения Устава, работающие на основании закона об ООО, то и не надо изобретать велосипед, достаточно просто выбрать типовой Устав.
Ну а остальные моменты важно и нужно обсудить совместно с партнером.
И первоочередная задача тут – доли в Обществе.

Как обычно это делается? 50 на 50. С гордо реющим флагом мы вместе рука об руку идет строить медицинский бизнес, пока……

Пока не начинаем спорить о том, кто будет генеральным директором, кто примет решение о выплате дивидендов, либо начнем выбирать стратегию управления Обществом.

В такой ситуации все же следует оговорить, кто будет являться более старшим партнером с правом перевеса голосов хотя бы на 1 процент.

Пожалуй, следующий критичный момент – это возможность выхода из состава учредителей, а также формы отчуждения долей.

Кто, как и когда может это сделать, есть ли у другой стороны преимущественное право покупки, а также может ли долю выкупить Общество. Иногда этот вопрос в принципе не оговаривается сторонами, а потому даже не отражен в уставе (выход участника из Общества), но становится актуальным, когда оба партнера потеряли интерес к проекту.

Корпоративные споры могут принять и неожиданный оборот, даже когда у вас споров с партнером нет.
Так, медицинская организация ООО «Грац» имела 2 учредителей -  ООО "Юрмедком" и Граца С.В. с размером долей в уставном капитале общества 15% и 85% соответственно.

Решением Арбитражного суда Приморского края от 01.12.2016 по делу N А51-21000/2015 участник ООО "Грац" - Грац С.В. признан несостоятельным (банкротом), в отношении него введена процедура реализации имущества гражданина, поскольку с его стороны длительное время не уплачивались налоги

В ходе процедуры реализации имущества Граца С.В. объявлены торги по продаже имущества должника, в состав которого вошла доля в уставном капитале ООО "Грац" в размере 85% номинальной стоимостью 7 140 руб. Из протокола о результатах торгов посредством публичного предложения в электронной форме от 20.08.2020 N РАД-231466 следовало, что победителем торгов признали ООО ЮКК "Прометей" с предложенной ценой 701 000 руб.

Второй участник ООО "Грац" - ООО "Юрмедком" направил финансовому управляющему согласие на приобретение доли в размере 85% по цене, установленной по итогам публичных торгов - 701 000 руб., и приложил подписанный им договор.

Вместе с тем финансовый управляющий имуществом Граца С.В. - Коваль Г.А. в письме от 18.09.2020 указал, что согласие ООО "Юрмедком" на покупку доли в уставном капитале ООО "Грац" не подлежит реализации.

Судебный спор закончился не в пользу заявителя, но по всего лишь одному доводу – пропуске срока обжалования договора купли-продажи доли общества в результате проведенных торгов
(см. Постановление Арбитражного суда Дальневосточного округа от 28.01.2022 N Ф03-7036/2021 по делу N А51-2030/2021)

Или еще долговой вариант.

В Арбитражном суде города Москвы рассмотрено заявление финансового управляющего о признании недействительным договора купли-продажи от 17.09.2018 100% доли уставного капитала ООО "АЛЬМО-ДАМО" (ИНН 7704732081), заключенного между должником и Хестановой Азой Уруспиевной (главным врачом клиники), и применении последствий недействительности сделки.

Определением Арбитражного суда города Москвы от 17 мая 2022 года по делу N А40-119140/20 договор купли-продажи от 17.09.2018 100% доли уставного капитала ООО "АЛЬМО-ДАМО", заключенный между должником и Хестановой А.У., признан недействительным Применены последствия недействительности сделки в виде обязания Хестановойу А.У. возвратить в конкурсную массу должника Козаева Г.О. 100% доли уставного капитала Общества.

И несмотря на многочисленные доводы о том, что должник был лишь номинальным владельцем, что управление осуществляла Главный врач, вопрос не решился, более того, даже сайт клиники стал доказательством управления должником (см. Постановление Девятого арбитражного апелляционного суда от 25.07.2022 N 09АП-40487/2022, 09АП-40489/2022 по делу N А40-119140/2020)

А что ты будешь делать?

Вопрос, который не отражается ни в одном учредительном документе, но лежит в первооснове конфликтных партнерских отношений – что каждый из партнеров делает.

А еще важнее – не на начальном этапе, а в горизонте планирования года, двух, пяти, десяти и так далее.
Ведь наверняка вам встречалась ситуация, когда один партнер занимается всей деятельности, фактически выполняя и функции директора, и функции главного врача, и привлекает пациентов, и сам ведет врачебный прием, а второй вроде как договаривается с важными и очень нужными людьми, но через пару месяцев от запуска клиники необходимость в этом отпадает, и получается, что один тянет все, а другой ничего, а доход пополам….

Или еще вариант: один партнер устал и решил изменить образ жизни – уехать в жаркие страны и пожить там полгодика, желательно на дивиденды от работы клиники. А второй не готов впрягаться во все жизненные истории.

А если партнер заболел и вынужден провести эти полгода в больнице? Это уже меняет ситуацию или не очень?

К сожалению, текущая документация не позволяет решить этот вопрос, однако все эти нюансы могут решаться в партнерской сессии, по итогам которой составляется партнерское соглашение.

На сегодняшний момент это не самый популярный инструмент профилактики корпоративных споров, но все же входит в наш постоянный обиход

Как юрист сразу замечу: вам понадобится сразу 3-4 встречи с юристом для этого, поскольку поначалу вы даже не увидите, какой спектр вопросов может перед вами стоять, позднее дадите ответы и на них, но нужно будет юридически сформулировать договоренности, что тоже непросто.

А что будет, если ты умрешь?

Конечно, о смерти мы даже не задумываемся в момент начала стартапа, а зря.

Ведь если в работу клиники вмешается супруга, родители и дети партнера, все может пойти совсем по другому сценарию, даже если на начальном этапе с партнером вы договорились обо всех существенных аспектах. С наследниками-то нет договоренности 10 лет не забирать дивиденды, а тратить на постройку нового здания.

И первый вопрос, касающийся наследования долей, находится в Уставе Общества в редакции, действовавшей на момент открытия наследства.

Как следует из п. 8 ст. 21 Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" доли в уставном капитале общества переходят к наследникам граждан и к правопреемникам юридических лиц, являвшихся участниками общества, если иное не предусмотрено уставом общества с ограниченной ответственностью. Уставом общества может быть предусмотрено, что переход доли в уставном капитале общества к наследникам и правопреемникам юридических лиц, являвшихся участниками общества, передача доли, принадлежавшей ликвидированному юридическому лицу, его учредителям (участникам), имеющим вещные права на его имущество или обязательственные права в отношении этого юридического лица, допускаются только с согласия остальных участников общества. Уставом общества может быть предусмотрен различный порядок получения согласия участников общества на переход доли или части доли в уставном капитале общества к третьим лицам в зависимости от оснований такого перехода.

Таким образом, вам необходимо узнать, установлен ли в Уставе запрет на переход прав на долю к наследникам или нужно ли получать согласие участников на такой переход и как его получить.

Небольшим ориентиром в технических вопросах наследования для вас могут стать "Методические рекомендации по теме "О наследовании долей в уставном капитале обществ с ограниченной ответственностью", утв. на заседании Координационно-методического совета нотариальных палат ЮФО, С-К ФО, ЦФО РФ 28 - 29.05.2010.

Большая часть наследственных споров связывается с периодом вступления в наследство: а когда наследник реально может управлять и распоряжаться своей долей, когда он может ее продать.

Так вот ответ здесь однозначный – только в ситуации, когда речь идет о получении фактического свидетельства о праве на наследство.

Как решается вопрос споров такого формата вне Устава? Безусловно, подготовкой заблаговременно завещания, решения вопросов с партнером путем подписания договора дарения или купли-продажи.

Инвестор или нет?

В условиях работы медицинской организации зачастую возникает еще неочевидная чреда конфликтов: когда у вас официально нет партнера (либо он есть, но это стороннее, формально числящееся лицо), но при это третий человек целиком и полностью влияет как на управление, так и на функционал клиники.

К примеру, ваш реальный партнёр не может быть Учредителем, потому что имеет ограничения или не хочет светиться, и ставит своего приятеля или родственника. Но при этом он вкладывается своими связями, помещением, льготами и возможностями.

Что делать в таком случае?
Юридически у меня для вас плохие новости. Защиты хоть какого-то плана тут не будет. Формально юридические документы оформлены на сторонних лиц, и к реальному партнеру, который нигде не значится и не соблюдает договоренности, вы не сможете ничего  предъявить.

Введение

Развитие компании — это не линейный процесс. Оно напоминает рост и взросление человека: от рождения до зрелости, а затем — к упадку или обновлению. В мире бизнеса, особенно в сфере здравоохранения, понимание этих этапов и их особенностей становится критически важным для выживания и успеха. Пандемия COVID-19 и геополитические изменения после февраля 2022 года резко изменили правила игры, заставив многие медицинские компании пересмотреть свои бизнес-модели.

В этой статье я предложил свое мнение, как жизненные циклы компании, описанные Ицхаком Адизесом, связаны с трансформацией бизнес-моделей, и предложил практические шаги для собственников и управленцев медицинских клиник.

Жизненные циклы компании: Ицхак Адизес выделяет десять этапов жизненного цикла компании, которые можно сравнить с этапами жизни человека:

1. Выхаживание (Courtship) — этап идеи и подготовки к созданию компании.  
2. Младенчество (Infancy) — компания только начинает работать, фокус на выживании.  
3. Давай-давай (Go-Go) — быстрый рост, но часто без четкой стратегии.  
4. Юность (Adolescence) — кризис управления, необходимость структурирования.  
5. Расцвет (Prime) — баланс между гибкостью и контролем, пик эффективности.  
6. Стабильность (Stability)— начало замедления, потеря инновационности.  
7. Аристократия (Aristocracy) — фокус на внутренних процессах, а не на рынке.  
8. Ранняя бюрократизация (Early Bureaucracy) — рост конфликтов, снижение эффективности.  
9. Бюрократизация (Bureaucracy) — компания теряет связь с клиентами и рынком.  
10. Смерть (Death) — закрытие бизнеса.

Каждый этап требует своих подходов к управлению и трансформации бизнес-модели. Ошибки на одном этапе могут привести к "застреванию" или преждевременному упадку. 

Ошибки и ловушки для собственников и управленцев:

1. Игнорирование необходимости изменений. На этапе "Расцвета" многие компании считают, что достигли совершенства и не нуждаются в изменениях. Однако рынок, особенно в медицине, меняется быстро, и отсутствие гибкости может привести к устареванию бизнес-модели. 

2. Слишком быстрый рост без структуры. На этапе "Давай-давай" компании часто расширяются, не задумываясь о процессах и системах. Это может привести к хаосу и потере контроля. 

3. Бюрократизация на ранних этапах. Попытка внедрить жесткие процессы на этапе "Младенчества" или "Юности" может убить инновации и гибкость компании. 

4. Недооценка внешних факторов. Пандемия 2020 года и события 2022 года в России показали, как быстро внешние условия могут изменить правила игры. Компании, которые не готовы адаптироваться, рискуют оказаться не у дел. 

Трансформация бизнес-модели: зачем и как?

Бизнес-модель — это способ, которым компания создает, доставляет и удерживает ценность для своих клиентов. В условиях быстро меняющегося рынка, особенно в медицине, трансформация бизнес-модели становится необходимостью.

Вот ключевые причины для изменений:

1. Изменение потребностей пациентов. После пандемии пациенты стали больше ценить безопасность, удобство, цифровизацию и персонализацию услуг.  
2. Технологические инновации. Телемедицина, искусственный интеллект, анализ больших данных — все это требует пересмотра подходов к работе.  
3. Конкуренция. Рынок медицинских услуг становится все более конкурентным, особенно в крупных городах и не только.  
4. Регуляторные изменения. Новые законы и требования требуют перестройки процессов (например, передача всех данных в единый цифровой контур здравоохранения).

Примеры трансформации бизнес-моделей:
- ЕС. Немецкая компания *TeleClinic* полностью перешла на онлайн-консультации, что позволило масштабироваться без значительных затрат на инфраструктуру.  
- Россия. Сеть клиник *Медси* после 2022 года внедрила гибридную модель: очные приемы дополняются телемедициной, а AI-алгоритмы помогают оптимизировать расписание врачей.  
- Сеть *Клиники Фомина* внедрила AI-алгоритмы (СППВР), которые помогают оптимизировать роботу врачей с картами пациентов и соблюдения клинических рекомендаций и стандартов.

Личность собственника как драйвер трансформации.

Трансформация бизнес-модели — это не только вопрос стратегии, но и «личностных качеств собственника». Его образование, гибкость мышления и готовность к риску напрямую влияют на способность компании адаптироваться.

1. Образование и понимание трендов. Собственники, которые инвестируют в обучение (например, программы MBA с фокусом на здравоохранение или курсы по цифровым технологиям), чаще инициируют прорывные изменения, чем те, кто этого не делает.  
Лично знаю много примеров, когда образование собственника приводило к изменению бизнес-модели бизнеса. Поэтому мы у себя в ГК Эксперт значимое время уделяем личному образованию и развитию.
2. Эмоциональный интеллект и делегирование.
На этапе «Юности» многие собственники пытаются контролировать каждый процесс, что тормозит рост. Успешные лидеры учатся доверять команде и строить модели управления, которые позволяют менеджменту демонстрировать свои лучшие качества.  
3. Готовность к риску.
События 2022 года потребовали от российских клиник быстрых решений. Те, кто решился на эксперименты (например, запуск экспресс-диагностики на дому), сохранили лояльность пациентов и свой бизнес.

Ключевые тренды изменения бизнес-моделей.

1. Цифровизация. Внедрение ЭМК, СППВР, чат-ботов для записи и IoMT-устройств для мониторинга здоровья пациентов, это далеко не полный список драйверов изменений.  
2. Интеграция услуг. Клиники объединяют диагностику, лечение и реабилитацию в единые пакеты (например, «Инвитро» предлагает комплексные чекапы в диагностике).  
3. Фокус на B2B. Работа с корпоративными клиентами: ДМС, wellness-программы для сотрудников.  
4. Устойчивость. Оптимизация логистики медикаментов и расходников в условиях санкций, использование биржевых фармплощадок для закупок и т.д..

Памятка для собственников и управленцев, кто готов адаптироваться:

1. Диагностируйте этап жизненного цикла своей компании по Адизесу.  
2. Проведите аудит бизнес-модели:  
   - Соответствует ли она текущим запросам пациентов?  
   - Есть ли потенциал для масштабирования?
   - Насколько она устойчива по видам медицинской помощи и по составу пациентов?  
3. Инвестируйте в цифровые инструменты. Даже базовые решения (например, CRM-система, чат-бот и т.д.) повысят эффективность компании.  
4. Развивайте партнерства. Например, сотрудничество с IT-стартапами для внедрения AI.  
5. Тестируйте гипотезы. Пилотируйте новые услуги (например, онлайн-реабилитацию) перед полным запуском. Работайте по созданию единого пути пациента с другими клиниками (например, партнерство МРТ Эксперт в городах Орехово-Зуево и Ижевск с местными многопрофильными клиниками по предоставлению услуг МРТ и КТ)

Заключение

Жизненные циклы компании — это естественный процесс, но успех зависит от способности собственников вовремя распознавать необходимость изменений. Медицинские клиники в России сталкиваются с двойным вызовом: экономическая нестабильность и растущие ожидания пациентов. Однако именно эти вызовы открывают возможности для тех, кто готов трансформировать бизнес-модель, инвестировать в образование и технологии.  
Главный вывод: Компания может оставаться в «Расцвете» только при условии, что ее лидеры не останавливаются в развитии. Как писал Ицхак Адизес, «зрелость организации — это зрелость ее управленцев».

Примечание: Авторы и работы по трансформации бизнес-моделей.  
Для глубокого погружения в тему, рекомендую изучить труды следующих экспертов:  

1. Александр Остервальдер и Ив Пинье  
   - «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора»  
   - «Создание ценностных предложений: Как привлечь клиентов в эпоху цифровых технологий»
2. Клейтон Кристенсен  
   - «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»  
   - «Стратегия чистого листа: Как вырваться из ловушки конкуренции»
3. Ицхак Адизес  
   - «Управление жизненным циклом корпорации»  
   - «Стили менеджмента — эффективные и неэффективные»  
4. Джон Маллинс и Рэнди Комисар  
   - «Бизнес-модель: Как построить стартап за 5 шагов»  
5. Эрик Рис
   - «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup»  
6. Николай Латыпов
   - «Стратегическое мышление в условиях неопределенности»

Развитие любого медицинского бизнеса проходит через несколько ключевых циклов, каждый из которых имеет свои особенности и задачи. Понимание этих циклов позволяет не только эффективно управлять медицинским центром и обеспечивать его конкурентоспособность на рынке, но и вовремя принимать стратегические решения по необходимости внедрения тех или иных цифровых решений в медицинскую практику.

Когда мы говорим о начальной стадии, стадии старта и развития медицинского центра, важно понимать, что лечебные и рабочие процессы клиники важно вовремя оцифровать, чтобы иметь возможность досконально понимать и своевременно влиять на результативность бизнеса. Поэтому первым шагом на цифровом пути клиники будет ее автоматизация – внедрение медицинской информационной системы (МИС) и CRM. Это позволяет оптимизировать все аспекты работы медцентра: от управления потоками пациентов до экономической эффективности. Автоматизация ведения и хранения медицинских документов, финансовых операций, электронные медицинские карты, управление взаимоотношениями с пациентами – все это улучшает коммуникацию между клиникой и ее клиентами, а также повышает прозрачность и контроль над процессами лечения.

Когда у клиники есть МИС, следующий обязательный на сегодняшний день этап - подключение к ЕГИСЗ для регистрации медицинских документов в РЭМД. С 2021 года это требование является лицензионным и распространяется на все частные клиники вне зависимости от специализации (стоматологии, флебологии, оптики, многопрофильные центры и т.д.) и размера бизнеса (будь то медицинский бизнес федерального масштаба или небольшой медицинский центр с несколькими специалистами). Не буду отдельно разбирать тему ЕГИСЗ, но подчеркну, что работа с федеральной системой через специализированного оператора является самой простой и удобной для клиники, так как избавляет от лишней «головной боли» технического и организационного характера по поддержанию актуальности взаимодействия с единой системой. 

Далее предлагаю подробно рассмотреть стадию зрелости бизнеса, когда медицинский центр «прочно стоит на ногах», достиг определенных высот и результатов, но при этом ему очень важно удержать свои позиции как можно дольше с учетом жесткой конкуренции на рынке и борьбы за удержание пациентов. На данном этапе развития очень важно поддерживать высокие стандарты качества и эффективности, рационально управлять текущими процессами и постоянно внедрять новые технологии в работу учреждения. И в этом помогают цифровые сервисы. Остается только разобраться, какие именно решения нужны вашему бизнесу здесь и сейчас и каких эффектов стоит ожидать от их внедрения завтра. То есть подойди к составлению «цифрового» набора обдуманно, а не следуя логике «это тенденция, это внедрили конкуренты и мне тоже нужно…».  Итак, на что же ориентирваться?

1. Выбираем цифровые решения от интеграторов.

Что это и в чем смысл?  Интеграционные платформы представляют собой защищенное информационное пространство для обмена, обработки и хранения данных от различных участников взаимодействия: информационные системы, приложения и сервисы. Такие платформы обеспечивают непрерывный процесс взаимодействия интегрированных с платформой цифровых решений.

К примеру, для организации взаимодействия с лабораторными службами клиника должна поддерживать интеграцию с информационными системами лабораторных служб как федеральных, так и региональных (Хеликс, Ситилаб, КДЛ и так далее). При этом важно не только реализовать интеграцию, но и сохранять ее в актуальном состоянии, постоянно внося необходимые изменения. Количество интеграций может достигать нескольких десятков в зависимости от пула партнеров клиники по лабораторной диагностике. При этом если у клиники своя «самописная» МИС, то все ложится на плечи ИТ-службы клиники, а надо понимать, что это весьма трудозатратные процессы и требуют немало ресурсов: временных, трудовых, финансовых и т.д. Если клиника использует МИС от разработчика, то взаимодействие с лабораториями, как правило, происходит в рамках пула уже интегрированных с МИС решений. Поэтому набор бывает не всегда полным и, если клинике требуется интеграция с определенной лабораторной службой, доработки по ее организации потребуют также времени и чаще всего «круглых» сумм. Альтернативным решением по взаимодействию с лабораториями становится взаимодействие с КДЛ через интеграционные платформы. Такие платформы имеют реализованные интеграции как с МИС клиники, так и с ЛИС лаборатории, и для организации партнерского взаимодействия остается только договориться о сотрудничестве. Например, платформа N3.Health позволяет обмениваться в электронном виде данными в формате «заявка на лабораторное исследование - результат исследования» с ключевыми федеральными лабораториями и множеством лабораторий регионального уровня.  И все это происходит в рамках одной интеграции.

Такие интеграционные решения позволяют сократить финансовые и организационные затраты клиник и лабораторий на поддержание информационного взаимодействия, без преувеличения, в десятки раз, позволяя клинике быть более гибкой в подборе партнеров среди КДЛ и имея возможность предоставлять клиентам качественные услуги по лабораторной диагностике широкого спектра по привлекательным ценам и в требуемые сроки. 

То же самое касается клиник, которые реализовывают партнерство в части инструментальных исследований. К примеру, когда клиника выполняет инструментальное исследование (КТ, МРТ, ЭКГ и т.д.), а расшифровку выполняет партнер. Интеграционные платформы объединяют в своем защищенном контуре множество клиник, референс- и диагностических центров, которые могут организовать взаимодействие в формате «заявка на инструментальное исследование – результат (в виде электронного протокола инструментального исследования)» в течение нескольких дней. Интеграционные платформы дают возможность выбора нужного партнера при этом, не затрачивая каждый раз ресурсы на организацию информационного взаимодействия, поддержания API разных партнеров, организации защищенных каналов связи.

Что в итоге дает клинике такой подход: экономию ресурсов, выбор, удобство работы для сотрудников, сервис для пациента, дополнительные возможности для бизнеса в рамках одной интеграции.

2. Цифровые решения для работы со страховыми компаниями
Многие частные клиники на этапе зрелости сотрудничают с системами добровольного медицинского страхования и обязательного медицинского страхования в качестве источника дополнительного трафика пациентов и источника дополнительного финансирования. Однако, в части организации взаимодействия со страховыми компаниями и предоставления отчетности для них процессы не всегда выстроены удобно и понятно, плюс в отрасли появляются новые законодательные требования. К примеру, с 14 ноября 2024 г. вступил в силу Приказ ФНС России от 05.07.2024 № ЕА-7-26/532@ «Об утверждении форматов представления гарантийного письма по договорам ДМС в электронной форме и отзыва гарантийного письма по ДМС в электронной форме».  По данному требованию файл обмена со страховой компанией  должен быть подписан электронной подписью в соответствии с требованиями Федерального закона от 06.04.2011 № 63-ФЗ «Об электронной подписи».  Если же мы говорим об ОМС, то перед частной медициной встает вопрос организации информационного взаимодействия с системой ГИС ОМС.

Для оптимизации подобных процессов клинике удобно закрыть все вопросы через «одно окно». На помощь снова приходит интеграционная платформа, которая может обеспечить взаимодействие как с ДМС, так и ОМС.  К примеру, решение от N3.Health для работы со страховыми компаниями позволяет формировать, подписывать и обмениваться по защищенным каналам связи гарантийными письмами по ДМС в электронном виде с отображением документов в личном кабинете клиники и страховой компании. Кроме того, можно обмениваться данными реестров застрахованных лиц, информацией по срокам действия полиса, реестрами услуг и т.д.  Также платформа N3.Health позволит работать и с ГИС ОМС.

Что в итоге дает клинике такое решение: экономию ресурсов, готовое решение для работы со страховыми, удобство работы для сотрудников, сервис для пациента.

3. Телемедицина
Внедрение телемедицины может стать весомым преимуществом, особенно в условиях растущей конкуренции на рынке. Внедрение телемедицины в клинике помогает автоматизировать административные процессы, упорядочить рабочий процесс, дать врачам дополнительные возможности по работе в онлайн, а также обеспечить легкий доступ к медицинским услугам для пациентов. Клиентам не нужно тратить время на дорогу и ожидание в очередях, что повышает качество обслуживания и снижает стресс.  Врачи могут оптимизировать свой график, так как часть консультаций проводится удаленно, рабочий процесс становится более удобным и гибким.  Клиника может существенно расширить географию присутствия на рынке, оказывая услуги пациентам из других регионов, увеличивая свою аудиторию и тем самым привлекая больше клиентов.   Для того, чтобы телемедицина положительно влияла на прибыль частных клиник, необходимо грамотно интегрировать ее в существующие бизнес-процессы и выбрать оптимальное цифровое решение.

При выборе сервиса для телемедицинских консультаций важно учесть следующие моменты:

• наличие удобного приложения для врача и пациента,

• возможность авторизации пациента через Госуслуги, другие системы аутентификации (к примеру, Сбер ID)
• различные форматы взаимодействия с пациентом: чат, аудио, видео, чтобы пациент мог выбрать оптимальный для него способ общения с врачом

• обязательно защищенные каналы связи
• онлайн-запись и онлайн-оплата консультации
• хранение записей файлов проведенной телемедицинской консультации и протоколов телемедицинский консультаций
• электронная медицинская карта пациента в приложении для телемедицины с информацией из разных клиник, которые посещает пациент, и возможностью загружать свои медицинские файлы
• автоматическая передача данных в ЕГИСЗ (формирование протокола телемедицинской консультации, подписание электронной подписью, отправка в федеральную систему)
• возможность интеграции с МИС клиники по API

На сегодняшний день не все решения на рынке имеют перечисленные возможности.  Телемедицинский сервис от N3.Health выгодно отличается от аналогичных решений в части налаженного взаимодействия с федеральной системой (ЕГИСЗ), архивного хранения данных, а также гибких тарифов, в рамках которых оплачивается пакет часов для проведения телемедицинских консультаций в течение месяца. Внедрение телемедицины может стать сильным конкурентным преимуществом, при условии того, что цифровой сервис для ее организации будет выбран правильно с точки зрения функционала и экономической эффективности.

Что в итоге дает клинике такое решение: удобство работы для сотрудников, сервис для пациента, новые возможности для клиники, формирование долгосрочных медицинских программ для пациентов, повышение лояльности и среднего чека за счет продажи дополнительных услуг.

4. Личный кабинет для клиники и пациента
Личный кабинет является важным инструментом для современных медицинских клиник, позволяющим оптимизировать процессы, улучшить качество обслуживания и повысить удовлетворенность клиентов.  Пациенты могут получить оперативный доступ к своей медицинской карте в электронном виде, истории посещений клиники, назначенным схемам лечения и результатам анализов в любое время и из любого места, могут поделиться информацией с лечащим врачом и получить второе мнение. Пациенты могут записаться к врачу онлайн, что экономит время и исключает необходимость лишних звонков. В некоторых случаях пациенты могут оплатить услуги прямо через личный кабинет, что упрощает процесс взаимодействия с клиникой. С точки зрения клиники личный кабинет помогает автоматизировать многие процессы, такие как запись на прием и оплата, что снижает нагрузку на регистратуру и административный персонал, такой онлайн-сервис позволяют клинике предоставлять пациентам больше информации и услуг, повышая удовлетворенность и лояльность, а также использовать пространство кабинета для своевременного уведомления клиентов о новых акциях и специальных предложениях. Кроме того, личный кабинет позволяет снижать количество пропущенных приемов благодаря своевременным напоминаниям и возможности включить предоплату за прием. Многие кастомные разработки позволяют подстраивать функционал личного кабинета под путь клиента в клинике: от приветствия на входе, маршрутизации в клинике, до рекомендаций после проведенного приема. Как правило, собственная разработка личного кабинета – достаточно дорогое удовольствие и может достигать десятков миллионов рублей. На рынке существуют готовые решения для организации личных кабинетов по более доступным ценам. К примеру, личный кабинет для клиники, врача и пациента MILA, разработанный N3.Health, может быть реализован для медорганизации как под брендом MILA c готовым функционалом, так и в режиме White Lаbel со стилизацией под фирменные брендовые стандарты клиники. MILA помогает формировать единую базу пациентов, выстраивая с клиентами качественную коммуникацию с использованием современных цифровых инструментов: онлайн -запись на прием (приложение работает с расписанием из МИС и без него — в базовом режиме витрины врачей и приема заявок через администратора клиники), полная электронная медицинская карта пациента из разных лечебных учреждений, телемедицина. Если клиника ранее передавала медицинские данные по пациентам в ЕГИСЗ, MILA распознает таких пациентов среди пользователей веб-приложения и добавляет им данную клинику в избранные. Это помогает возвращать своих «потерянных» клиентов.  Запись в клинику происходит без оплаты за лиды.  В личном кабинете организация может отслеживать всю историю взаимодействия с пациентами — получаемые записи, заявки, отзывы, отчеты о платежах пациентов, может публиковать акции и специальные предложения для своих пациентов.

Пользователи уже привыкли к удобству цифровых сервисов в сфере финансов, покупок, образования и хотят использовать цифровые сервисы и для заботы о здоровье. И клиника должна эту потребность клиента реализовать уже сегодня. 

Что в итоге дает клинике такое решение: сервис для пациента, удобство работы для сотрудников, стимулирование повторных обращений, удержание пациентов, дополнительный доход.

Таким образом, подводя итог всему выше написанному, отмечу, что клинике на этапе зрелости крайне важно отстраиваться от конкурентов, предлагая клиентам современные удобные цифровые сервисы для взаимодействия с медучреждением, но при этом клинике важно выбрать те решения, которые оптимально вписываются в ее бюджет и дают реальные экономические и организационные эффекты. Достигнув баланса на этапе выбора и внедрения цифровых сервисов, клиника сможет повысить качество оказываемой медицинской помощи для пациента:  составлять персонализированные планы лечения, обеспечить доступ к актуальной медицинской информации, онлайн-запись на прием, доступ к личному кабинету с необходимым набором функций, возможность оперативного общения с лечащим врачом и т.д.

Грамотная автоматизация процессов облегчит ежедневную работу врача: минимизирует бумажную работу, оптимизирует использование ресурсов и позволит более точно оценивать финансово-экономические показатели для управленцев.  При этом на этапе выбора и внедрения таких цифровых решений важно не только ориентироваться на так называемые тренды рынка, но в первую очередь  необходимо оценить, что нужно именно вашей организации здесь и сейчас, какие цифровые решения будут полезны именно вам, а также наметить четкий план и метрики, которые помогут оценить эффективность подобных внедрений.

В ходе многолетней успешной работы нашего бизнес-сообщества уже сформировался костяк владельцев и организаторов медицинского бизнеса, который десятилетиями приобретал бесценный опыт работы. И вот подошло то «счастливое» время, когда многие из нас в силу разных причин начали задумываться не только о развитии и покорении новых высот, но и о том, что дальше? Мы не вечны, а созданные предприятия фактически стали нашими детищами, и как нормальные родители, все мы желаем им добра. То есть на горизонте замаячили вопросы отхода от руководства и передачи дел в надежные руки.

Все мы, воспитанные на добрых сказках, верим и надеемся на Птицу Счастья, которая не сможет пролететь мимо нас, и осенит своим крылом наши мечталки.

Но птица счастья многолика. Попробуем познакомиться с наиболее распространенными ее видами.

Птица Феникс – самая живучая, позитивная, энергичная. Она способна подхватить бизнес в любом состоянии, вдохнуть в него новую жизнь, и устремить к процветанию на радость умиленным отцам-основателям. Именно об этом мечтает большинство из нас. И чтобы сказку сделать былью, мы даем образование своим детям, отправляем из на различные стажировки, пытаемся заразить своей любовью к семейному делу. Но здесь зачастую возникают нюансы. Не все дети, а точнее очень немногие хотят возглавить родительский бизнес.

Птица Говорун, как правило завоевывающая наше доверие по методике «жених-самосват». С ее слов, обладает талантищем руководства коллективами, гениальным бизнес-чутьем, уникальными способностями в маркетинге. Очарование птицы Говорун склоняет владельцев бизнеса нанять топ-менеджера, полностью погруженного в ваш медицинский бизнес, поднять с его помощью доходность до сияющих горных высот, увеличить коллектив с привлечением светил мирового уровня и т.п. Опять нюансы. Птица Говорун способна растворяться в воздухе без объявления причин. Вместе с отлетом птицы растворяются в воздухе все мечты, и мы сами в экстренном порядке вынуждены латать дыры после руководства гениального наемного топ-менеджера.

Алконо́ст (алконст, алконос) в русских и византийских средневековых легендах райская птица-дева бога солнца Хорса, приносящая счастье. Пение Алконоста настолько прекрасно, что услышавший его забывает обо всём на свете. Эта птица, вся в блеске золота, является в мечтах об успешной продаже бизнеса. Но для этого бизнес должен быть привлекательной супердоходной конфеткой, не требующей вложений. Получить «золотой парашют». Нюансы: как только появляется информация о продаже, начинаются наезды с целью снизить ценность бизнеса.

Птица Сирин поет песни Радости, обещающие грядущее вскоре блаженство, ее пение губительно для людей, ибо, услышав его, можно потерять рассудок. Очаровывает перспективой продажи недвижимости и имущества по достойной цене. Получить менее масштабный, но хороший «золотой парашют». Нюанс: медицинские помещения отличаются от торговых площадей, а потому такой популярностью не пользуются. Вторая проблема – см.предыдущую птичку.

Птица Гандаберунда или Берунда двухголовая птица в индуистской мифологии; ей приписывается огромная магическая сила и способность противостоять силам разрушения. Олицетворение мечты о слиянии или поглощении более крупными структурами с сохранением коллективов. Возможное сохранение какой-то доли собственного участия или работы по найму. Нюанс – вторая голова не всегда сохраняет жизнеспособность, и ее интересы могут быть быстро устранены различными способами, включая физические.

Птица Гамаюн - райская птица, с которой связываются представления о счастье и блаженстве в славянской, тюркской мифологии. Своим пением она сулит покой и богатство, что может быть достигнуто путем предоставления своих помещения в аренду. Нюанс – кому нужны медицинские помещения, принципиально отличающиеся от торговых площадей?

Птица Черный Ворон. Смерть бизнеса: потеря коллектива, потеря рынка, банкротство. Продажа остатков за бесценок. При отсутствии желаний и сил заниматься бизнесом, уничтожит в кратчайшие сроки любой, и не только медицинский бизнес.

Что делать? Работать над развитием, даже в кажущихся безнадежными ситуациях. Учиться. Держать под контролем внешние вызовы и внутреннюю ситуацию. Оперативно принимать решения. И никогда не надеяться ни на одну из вышеперечисленных птиц.

Ситуация такова, что государственное здравоохранение все чаще, и все серьезнее начинает смотреть в сторону частной медицины в плане привлечения ее возможностей к оказанию помощи. Кризис здравоохранения продолжает нарастать, особенно кадровый дефицит. Более перспективной выглядит притча о мышке, сбившей масло в кувшине молока, которое позволило ей выжить и не утонуть.

Тема форума

Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса, повторение цикла

Организаторы

Центр стратегических инициатив Частное здравоохранение, г. Москва

Глазная клиника - Оптикстайл, г.Владимир

Официальным Партнером Форума является:
- Национальная Ассоциация медицинских организаций, г. Москва

 Дискуссионная сессия V-го Форума частных медицинских организаций Центрального федерального округа 15-16 октября 2020 года во Владимире

Содержание

1. Место проведения

2. Программа

3. Дискуссионная сессия

4. Брошюры для участников

5. Условия участия

6. Документы

7. Контакты

1. Место проведения

г. Владимир, ул. Большая Московская, д.74, гостиница «Владимир», см. hotel-vladimir.ru

2. Программа

22 мая 2025 года

09.30-10.30 Регистрация участников Форума
10.30-10.50 Открытие Форума
10.50-12.20 Дискуссионная сессия
12.20-12.30 Вступление Официального Партнера
12.30-13.00 Кофе-брейк
13.00-13.30 Моему бизнесу нужен новый сценарий! Титова Елена Владимировна, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир
13.30-13.50 Некоторые варианты финалов медицинского бизнеса. Разновидности птицы счастья: Феникс, птица Говорун, Черный ворон и другие. Бала Михаил Анатольевич, д.м.н., профессор, академик РАЕ, член правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, председатель Правления Липецкой Ассоциации Приватной Медицины, директор ООО «Изида», г.Липецк
13.50-14.10 Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса или повторение цикла. Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., преседатель правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, г.Москва
14.10-14.30 Стратегии инвестирования в медицинский бизнес: от стартапа до успешной клиники. Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК «ЦСМ САНТАЛЬ», эксперт Ассоциации независимых экспертов «Частное здравоохранение», г.Томск
15.10-17.30 Пешеходня экскурсия для участников Форума
19.00-22.30 Торжественный ужин в гостинице «Владимир»

23 мая 2025 года
09.30-10.00 Регистрация участников Форума
10.00-10.30 Управленческие и наследственные споры при управлении клиникой: профилактика рисков. Клопова Ирина Александровна, адвокат Адвокатской палаты Московской области, член правления СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, президент Ассоциации юристов медицинских клиник, г.Москва
10.30-11.00 Гармонизация личной стратегии собственника со стратегией организации. Кравцов Александр Павлович, председатель совета директоров компании «Палитра», г.Владимир
11.00-11.25 Клиентократия от Вкусвилл: опыт применения данной системы менеджмента в клиниках Бэбибум. Залевская Ирина Владимировна, основатель группы компаний Zalevsky Group, г.Владимир 
11.25-11.55 Связь жизненных циклов с трансформацией бизнес-модели компании. Практика ГК Эксперт. Шерстобоев Владислав Васильевич, DBA, президент СРО Национальной Ассоциации медицинских организаций,  член совета директоров группы компаний «Эксперт», г.Липецк
11.55-12.25 Кофе-брейк
12.25-12.50 Профессиональная управляющая компания в медицине: от контроля и операционной эффективности до новых возможностей для врачей и инвесторов. Свиридов Александр Андреевич, генеральный директор ГК «Евроонко», г.Москва
12.50-13.25 Как увеличить капитализацию клиники, обеспечить рост стоимости активов с учетом глобальных тенденций цифровизации здравоохранения. Стегарева Елена Валерьевна, к.э.н., МВА по организации здравоохранения, бизнес-консультант АНО "РЦК Владимирской области", г.Владимир
13.25-13.50 Какие цифровые решения помогут зрелому бизнесу быть конкурентноспособным сегодня и завтра. Вольникова Дария Викторовна, заместитель генерального директора, эксперт N3.Health, г.Санкт-Петербург
13.50-14.00 Подведение итогов Форума.

24 мая 2025 года
09.15-16.00  Автобусно-пешеходная экскурсия по Суздалю с обедом

3. Дискуссионная сессия

Дискуссионная сессия: «Жизненный цикл клиники: инвестирование, капитализация, выход из медицинского бизнеса или повторение цикла».

Модератор сессии — Борисов Дмитрий Александрович, к.э.н., председатель правления СРО НАМО, г. Москва.

Участники сессии: Кравцов Александр Павлович, председатель совета директоров компании «Палитра», г.Владимир, Рабцун Евгений Анатольевич, к.м.н., генеральный директор ГК «ЦСМ САНТАЛЬ», эксперт Ассоциации независимых экспертов «Частное здравоохранение», г.Томск, Свиридов Александр Андреевич, генеральный директор ГК «Евроонко», г.Москва, Титова Елена Владимировна, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир, Шерстобоев Владислав Васильевич, DBA, президент СРО Национальной Ассоциации медицинских организаций, член совета директоров группы компаний «Эксперт», г.Липецк.

4. Брошюры для участников

1. Материалы XXI-го Форума частных медицинских организаций регионов России 22 - 24 мая 2025 года во Владимире / Коллектив авторов, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 60 с.

2. Вопросы налогообложения, связанные с оказанием медицинских услуг, часть 2. Эволюция налогообложения медицинских услуг в России. Изменения в системе налогообложения в 2025 году, УСН и НДС, налоговая амнистия. Признаки дробления бизнеса. Применение ставки налога на прибыль 0 процентов. Налоговые аспекты формирования центра прибыли и возврата средств в системе ОМС. Оформление справки об оплате медицинских услуг для получения социального налогового вычета / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2025. - 88 с.

3. Практические вопросы, связанные с проведением медицинских экспертиз и освидетельствований, часть 2. Медицинские освидетельствования: психиатрическое, на состояние опьянения, на право владения оружием, иностранного гражданина, водителей самоходных машин / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 68 с.

4. Практические вопросы, связанные с проведением медицинских экспертиз и освидетельствований, часть 1. Требования к электронной подписи и использование машиночитаемой доверенности. Медицинские экспертизы: временной нетрудоспособности, профессиональной пригодности, связи заболевания с профессией / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 64 с.

5. Деятельность частных медицинских организаций в системе обязательного медицинского страхования, часть 5. Выведение медицинской помощи, оказываемой в рамках ОМС, из под действия закона о защите прав потребителей. Оказание первой помощи. Оплата экстренной медицинской помощи. Оплата помощи с учетом клинико-статистических групп заболеваний. Отказ в оплате помощи в плановой форме без направления на госпитализацию, в том числе в другом регионе за пределами места жительства / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 108 с.

6. Деятельность частных медицинских организаций в системе обязательного медицинского страхования, часть 4. Оказание платных услуг организациями, участвующими в системе ОМС. Формирование центра прибыли и возврат средств, внесенных учредителем в клинику, работающую исключительно в системе ОМС. Покупка оборудования за счет средств ОМС путем дробления его цены. Распределение затрат по источникам финансирования / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 100 с.

7. Работа клиники и врача онлайн: неочевидные аспекты. Онлайн-консультации. Маркировка рекламы. Товарные знаки и коммерческое обозначение. Персональные данные пациента на сайте клиники / И.А. Клопова, адвокат, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2024. - 60 с.

8. Внутренний контроль качества и безопасности медицинской деятельности, часть 8. Приказ Минздрава от 31.07.2020 N 785н, судебная практика, оценочные, проверочные листы, формы документов, осуществление мероприятий, содержание отчета и оформление результатов внутреннего контроля / Под редакцией к-та экон. наук, Д.А. Борисова, М.: Центр стратегических инициатив «Частное здравоохранение», 2022 - 120 с.

5. Условия участия

Размер платы за одного участника зависит от опций, выбранных в заявке (НДС не облагается, Исполнитель применяет упрощенную систему налогообложения):
Базовая (обязательная). 15 000 рублей, включает участие в работе форума 22 и 23 мая 2025 года, материалы, два кофе-брейка, банкет 22.05.2024 с 19.00 до 23.00, без проживания
Опция 1. 600 рублей, пешеходная экскурсия по Владимиру 22 мая (c 15.10 до 17.30)
Опция 2. 3 600 рублей, автобусно-пешеходная экскурсия по Суздалю с обедом 24 мая (c 09.15 до 16.00)

6. Документы

Заявка в формате .doc, направьте на csi-pz@mail.ru

Договор-оферты в формате .doc

Акт выполненных работ (услуг) в формате .doc

7. Контакты

тел.: в Москве (499) 754-44-60, e-mail: csi-pz@mail.ru