Собственник. Философия ведения бизнеса.

0

Статья председателя Совета директоров медицинского центра «Палитра» Кравцова Александра Павловича

Кто я и почему я здесь?

Хотел бы вкратце рассказать о себе. Бизнес начал в начале 90-х. Один из немногих, кто успешно прошел полный цикл от создания бизнеса с нуля до продажи его транснациональному инвестору. Это почти 20 лет трудной, но интересной работы, которую я часто вспоминаю с благоговением. А самое главное, я получил бесценный и практический опыт, знания, развил рыночное стратегическое мышление, и наверное, приобрел некий философский взгляд на способы ведения бизнеса. Научился смотреть на бизнес как бы со стороны, беспристрастно, независимо от отрасли и модели.

Почему выбрал эту тему?

Последние годы, посещая различные медицинские конгрессы, форумы, семинары и прочие тусовки, я обратил внимание, что все много и активно говорят о медицине, о ее рисках, государственном управлении. Слава Богу, что последнее время стали больше говорить о менеджменте, методах и формах управления. Но почему-то никогда не звучит тема собственника и собственности. Но ведь мы – частные рыночные организации, и так же как и в других сферах, эта тема не может нас не волновать.

Сразу оговорюсь – я не медик и плохо разбираюсь в медицине и, наверное, в этом моя слабость и в то же время- моя сила, потому что я кое- что понимаю в управлении, в разработке стратегии, управлении изменениями. Просто теперь я могу себя назвать профессиональным собственником.

Что такое собственник? Какие типы собственника бывают по моему личному мнению?

Существуют такие понятия как: собственник, предприниматель, лидер. Вроде бы все одно и то же, но в самом деле - самые разные понятия по отношению к собственности, бизнесу, людям. Я лично, на основании личного опыта делю их на категории:

1) Легко далось – легко отдалось

Как правило это люди, получившие собственность без особых усилий. Таких достаточно в постсоветской России образца 90-х - начала 2000-х. Они не хотят утруждать себя работой, ведут праздный образ жизни, отношение с менеджментом очень просты: принеси мне в клювике эдакое количество денег, как ты это сделаешь -меня особо не волнует. Иногда проверю, чтоб совсем не заворовались. Знаниями и способностями лидерства, как правило, не обладают. Обычно заканчивается эта история печально, ведь железного правила бизнеса: «деньги имеют обыкновение переходить от богатых к умным» никто не отменял. Это одна крайность.

2) Не менее распространённая – Собственник – менеджер.

Как правило этим грешат предприниматели, начавшие бизнес с малого и привыкшие контролировать все и вся. И потом, по мере роста бизнеса, не отдающие полномочия другим людям, менеджменту. Они не терпят рядом сильных подчиненных, их периодически пропалывают. Живут иллюзией, что лучше их никто эту работу не сделает. И в этом случае финал не особенно хорош: или инфаркт или инсульт, как минимум. А самое главное: они в вечной текучке, не замечая изменений в бизнесе, не улавливают их вовремя, не занимаются стратегией. А ведь всего лишь одна крупная допущенная стратегическая ошибка легко может привести к банкротству рано или поздно.

3) По моему оптимальный вид собственника – профессиональный собственник

Это тот который понимает, что собственник это такая же работа, как и менеджер; что нужна квалификация и знания. Он понимает различия между работой собственника и менеджера и четко делит обязанности. Он лидер, причем формальный и неформальный в одном лице. К сожалению, таких мало, но они, как правило, и самые успешные.

Собственник – это профессия или призвание ???

Думаю и то и другое. Конечно - это врожденная способность. Я не верю, что этому можно просто научиться. К сожалению, редко встречаются люди, которые свои врожденные способности развивают, т.е. учатся, причем целенаправленно. И совсем редки те, которые к этому добавляют бизнесовый и жизненный опыт.

Лидерство

«Главное качество лидера – энергия, а не интеллект» Пьер Касс.


Все почему то уверены, что основа лидерства – интеллект, высокий IQ, но это не так. Зачастую людей с высоким уровнем интеллекта отсутствует важные способности – способность к эмпатии, сочувствию. Они нетерпимо относятся к окружающим, склонны к общению свысока, не терпят людей, которые соображают не так быстро как они. Это недостаток «эмоционального интеллекта». У таких людей, как правило, трудности с реализацией даже отличных и проработанных стратегий. Основополагающий фактор настоящего лидера – это жизненная энергия. Это способность заряжать ею себя и окружающих и осуществлению изменений. Настоящий и успешный собственник – это лидер!

Собственник и топ менеджер.

В чем собственно различия? Я знал и знаю множество людей, которые совершенно спокойно руководят большими коллективами, но при этом не хотят быть собственниками. Можно сказать - боятся. Вопрос - почему? Ответить сложно. Причем менеджеры могут обладать более глубокими управленческими знаниями, даже лидерством, но боятся рисков, а это уже из области предпринимательского склада ума, большего свободолюбия, готовности к риску. Есть категория людей, которая ни за какие деньги не захотят быть в подчиненности кому-либо, в ограничении свободы деятельности и принятия решений.

При этом «хороший» собственник должен обладать профессиональными знаниями не меньшими, чем топ-менеджер, но при этом горизонт видения должен быть гораздо большим. Если у топа 1-3 года, собственник 7-10 лет. Он должен мыслить не местечковыми категориями, а государственными и даже мировыми. Мир глобализируется, границы постепенно стираются и жизнь в обособленном мирке без влияния извне – утопия. Это называется стратегическим мышлением.

А еще есть такое понятие как … «Приверженность компании»

Конечно, у собственника приверженность гораздо выше, ведь это его бизнес. Он своей головой и карманом отвечает за все, что в нем происходит. Менеджер – наемник. Он больше хочет отвечать за процесс, а не за результат. Он, как правило, противится изменениям, стремится занизить цели, создать себе комфортную подушку безопасности. Его нужно все время вытаскивать из зоны комфорта.

Главная задача собственника – управление изменениями.

Если упростить до предела, то собственник это: 80% будущего и 20% настоящего. Менеджер это 80% настоящего и 20% будущего.

Что я понимаю под будущим: это те события, которые с большей долей вероятности могут произойти в мире, стране, отрасли, и собственник должен быть в теме. Он должен интересоваться мировой политикой, экономикой, мировыми трендами, понимать, что такое кризисы, понимать свою отрасль и тренды отрасли.

А это постоянное обучение: конференции, семинары, работа в различных клубах - открытых и закрытых, поездки с целью перенимания лучших практик. Он должен научится видеть на те 7-10 лет вперед, не совершать стратегических ошибок. Как я уже говорил, всего лишь одна ошибка может привести компанию к краху, причем не сразу, как правило, это имеет отсроченное действие. Но вся прелесть в том, что когда ты поймешь свою ошибку годика эдак через три – будет поздно что-либо предпринимать. Такова цена ошибки собственника.

Даже хорошо разработанная стратегия – не панацея. Вообще то ее надо реально осуществить.

Это то самое управление изменениями.

Здесь вступает в дело жизненная сила, воля человека. Это каждодневный, нервный, тяжелый труд, борьба с самим собой, с командой, пациентами, клиентами, государством, обществом и внутренним голосом, который постоянно тебе твердит: Да угомонись ты! Хватит! Успокойся уже! Ты уже всего достиг.

И как только ты успокаиваешься и, веришь, что достиг всего -то сразу начинается отсчет краха твоего бизнеса.

20% настоящего, про которые мы говорим – это конечно система контроля над бизнесом через разработанную систему показателей. И никто не отменял функцию защиты бизнеса от различных угроз и рисков.

Важно четкое разделение функций собственника и топ менеджера. Пересечение ведет к конфликту. Персонал не понимает кто здесь командует, топы с удовольствием отходят в сторону и передают текучку (естественно вместе с ответственностью). Это реальная деморализация. Обычно это решается в более менее средних и крупных компаниях через институт Совета Директоров. Причем очень рекомендую иметь в его составе независимого члена. Это должен быть человек грамотный, зрелый и со стороны, который всегда задает противные и неудобные вопросы, и платить ему надо именно за это.

Теперь хочу поговорить подробнее о работе собственника.

Миссия и стратегическое планирование.

К сожалению, отношение к миссии у подавляющего большинства собственников имеет формальный характер. Ну напишут (в лучшем случае) красивую фразу из интернета и забудут.

А что такое миссия?

Это то, что ты хочешь предложить людям, твое конкурентное преимущество. Это ответ на вопрос - почему они должны выбрать именно тебя.

Стратегия – это ответ на вопрос, что ты должен сделать, чтобы люди пришли к тебе. Это конкретное описание пути от настоящему к некоторому желательному тебе будущему. И это работа только собственника. Он может привлечь к ней кого угодно, но координировать и отвечать за результат может только он.

И миссия и стратегия должны быть прописаны и формализованы.  Задайте себе вопрос «а у вас это так?». А самое главное ваша команда должна активно участвовать в ее разработке и разделять ее ценности.

Контроль. Система показателей.

Контроль никто не отменял.

Твоя команда должна четко понимать, что ее будут проверять и это неизбежно. Как построить грамотно систему контроля со стороны собственника и что контролировать?

Контролировать нужно ключевые показатели, которые реально влияют на успешность ведения бизнеса. Нужны реперные точки. Причем эти показатели должны быть не только финансовые.

Я считаю, что объектами контроля в нашем сервисном бизнесе должны быть:

1) пациент, его удовлетворенность, его отношение к тебе как к сервисному бизнесу;

2) сам бизнес, эффективность его работы;

3) персонал, потому что без удовлетворенного и мотивированного персонала, ни о каком сервисе не может быть и речи.

В качестве контрольных точек по пациентам могут быть такие показатели как:

NPS (удовлетворенность, желание рекомендовать), количество постоянных пациентов и их доля в динамике, доля вновь заключаемых договоров, то есть приток новых пациентов. Не исключаются и разовые исследования по представленности, узнаваемости, доле рынка и т.п.

По бизнесу, это конечно же чистая прибыль, EBIDTA, ROE (рентабельность капитала), ROS (рентабельность продаж), ATO (оборачиваемость активов), отношение темпа роста выручки к темпу роста затрат, коэффициент финансовой устойчивости и эффективности, LTV (выручка с пациента за время его активного пользования услугами).

По персоналу уровень удовлетворенности (как вариант eNPS).

Мечта любого собственника, находясь в любой точке мира, открыть компьютер и в режиме онлайн посмотреть самочувствие своего бизнеса. Но полную картинку дает лишь сочетание этих показателей, так как то, что хорошо сегодня - не факт, что хорошо будет завтра. Для этого существуют маркетинговые и прочие показатели. Это показатели верхнего уровня для собственника и генерального директора. А дальше по древу системы сбалансированных показателей. Они должны спускаться вниз до главных и средних руководителей, до подразделений, а в идеале до рядовых сотрудников и естественно должны быть подкреплены соответствующими системами мотивации, как командными так и личными.

Управление изменениями.

Жизнь не стоит на месте. Угадать точно события на много лет вперед невозможно. Стратегия не догма, она должна периодически корректироваться и даже пересматриваться и это нормально. Поэтому главное задача собственника и его ответственность – по слабым сигналам на рынке, вовремя, увидеть несоответствия, произвести соответствующие корректировки и изменения. И опять это может сделать только собственник. Это его зона ответственности. Регулярные стратегические сессии, проектные работы по разным направлениям – это инструментарий собственника. Команда должна быть приучена и отточена работать в двух измерениях: настоящего (текучка) и будущего (проектная работа). В соотношении 50:50 или 60:40, кому как удобно. Вернусь опять к утверждению: команду надо постоянно выводить из текучки (зоны комфорта) в зону проектирования изменений (зона не комфорта, стресса). Научить правильно распределять время и ресурсы.

Главный ресурс собственника в этой ситуации – это его воля.

Стартапы

Это единственная ситуация, который собственник не может доверить никому и вынужден во все вникать лично. Качество стартапа прямо пропорционально качеству проектирования стартапа. Чем больше времени, средств и сил будет отдано на проектирование, аналитику, опросы по всем направлениям: стратегического планирования, маркетингу, бизнес-проектированию, функционалу, стройке, дизайну и т.п., тем легче, быстрее и успешнее заработает бизнес после своего открытия.

Но есть одно НО. Координировать все эти процессы собственник должен лично. Никакой руководитель проекта с задачей не справится. Ключевой задачей является подбор команды верхнего уровня управления. И вместе с ней постановка миссии и стратегии. В будущем бизнес будет развиваться и эволюционировать. Например, из малого переходить в средний. Главное при переходе не забывать об эволюции в системе управления. В какой то момент времени происходит переход от семейной к корпоративной системе управления. И главное - этот момент не прозевать.

Иметь соответствующие личные знания управления и команду, готовую это управление осуществлять. Зачастую приходится делать болезненные вещи в виде ухода родственников, друзей, знакомых и заменой их более квалифицированными профессиональными управленцами. Родство и личная преданность должны уступить место профессионализму и знаниям.

Принцип работы собственника.

По моему их 2-е в современных условиях:

1) работать по цели, а не по процессам;

2) работа онлайн.

Если перед человеком не ставить цели, то он будет работать как получится. Очень комфортная позиция, никакой ответственности, всегда найдется куча причин почему не получается и т.д. Поэтому менеджмент склонен всегда срываться в текучку, изображать ИКД (имитация кипучей деятельности). Поэтому всегда важна цель. Она должна быть амбициозной, но трудно выполнимой. Искусство собственника: не перейти грань невыполнимости, чтобы не демотивировать команду. Проявить волю, ум, чтобы убедить команду поверить в эту цель, научить их, как это сделать, правильно и грамотно замотивировать. Нет понятия «невозможно», есть понятие «что нужно сделать, чтобы… и сколько ресурсов требуется, чтобы…». Я встречаюсь с этой дилеммой много лет и утверждаю, что цели выполняются. Люди потом сами удивляются, как они смогли это сделать, а ведь все просто: включаются мозги, люди выводятся из зоны комфорта и начинают действовать. Потом приходит уверенность в собственных силах, появляется сплоченная команда. Конечно же очень важна мотивация. Она должна быть достойной за амбициозные цели.

Инструменты работы по цели:

1) годовой бюджет (реально составленный снизу, а не для галочки, с разбивкой по месяцам);

2) оперативный план: месячный бюджет, чтобы народ не расслаблялся;

3) проекты (формализованные, с утвержденными хозяевами).

Онлайн

Мы живем во время новых технологий и информационного бума. Все стремительно меняется и видоизменяется. В Англии, например, среднее время существования бизнеса, до его ликвидации, слияния или поглощения составляет 5 лет. Критически важно становится время от обнаружения проблемы до момента принятия корректирующего, воздействия- а это работа в онлайн. Меня всегда умиляют бизнесы, работающие в режиме бухучета (посмертного). Это когда они в середине следующего года, вдруг обнаруживают, что еще в прошлом году стали фактически банкротами. Они слыхом не слыхивали, что такое управленческий учет, система показателей, бюджетирование, операционное планирование и т.д.

А ЭТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО КВАЛИФИКАЦИЯ СОБСТВЕННИКА.

Бизнес, работающий современно, в онлайн, приходя на новые рынки, чувствуют себя зрячим среди слепых (в буквальном смысле этого слова) и легко захватывают свой жирный кусок пирога, что мы сейчас и наблюдаем на медицинском рынке. Бизнесы, созданные в основном врачами или предпринимателями уровня 90-х – начала 2000-х годов, не озадачившимися повышением своей управленческой квалификации, пачками уходят с рынка или теряют свои позиции. На смену приходят современные, успешные собственники с соответствующей квалификацией и опытом, зачастую из других отраслей.

Законы бизнеса и управления едины. Сказка про то, что в нашей отрасли все по другому, у нас невероятная специфика – не работает. В самом деле, медицинской отрасли России крайне важен приток свежей управленческой крови. И все поползновения на тему запрета возглавлять медучреждения не врачам – форменное вредительство.

Онлайн – это система еженедельных и ежедневных показателей, которое может снимать и анализировать ваша информационная система. Чаще это показатели выручки, эффективности, цены, количество пациентов и приемов. В месячном режиме к ним добавляются показатели затрат.

Бренд.

Ну очень серьезная тема. Собственник, пришедший надолго и видящий свою стратегическую перспективу не может не заниматься брендированием. К сожалению, многие думают, что бренд (торговая марка) это всегда лишь название, которое надо однажды придумать и этого достаточно. Как же они ошибаются! Они просто даже не представляют, за какие деньги продаются успешные бренды! Не активы, не здания и оборудование, а именно бренды. Но есть и другая правда: для того чтобы название переросло в торговую марку, а потом и в бренд – это долгие (годами, десятилетиями) невероятные усилия множества людей. Есть технология брендирования, но это тема отдельного разговора. Для медицинской организации главное, чтобы бренд врача (что в основном мы сегодня и наблюдаем) должен плавно перейти в бренд организации. Когда пациенты идут на организацию, а не на врача – это высший пилотаж, он снимает кучу проблем, включая звездность врачей, найма врачей и т.д. И реально увеличивает пациентский поток, создает уверенность и доверие. Но повторяю – это долгий, каждодневный труд.

А теперь плавно перейдем к неким моральным и философским аспектами ведения бизнеса. И начинается он с одного единственного вопроса: А зачем тебе это надо?!!!!

Надо ответить на этот вопрос самому себе (а потом и людям) максимально честно. Потому что от этого будет зависеть все в твоем бизнесе. Если ты хочешь денег, причем быстро и неважно какой ценой – это одна история. Если ты уже богат и хочешь заняться благотворительностью для родного города или области (а таких примеров немало), это другая. Но весь прикол в том, что люди, думающие только о деньгах, никогда не становятся по-настоящему богатыми. Да и, если честно, деньги сами по себе не приносят человеку счастье – только проблемы. Что для тебя деньги: цель или средство достижения цели?

Как правило, успешными бывают те собственники (особенно в сервисном виде бизнеса), которые искренне хотят помочь людям и предлагают продукты, которые им реально нужны и делают это лучше других (вспоминаем миссию и конкурентное преимущество). Это может быть все что угодно – сервис или технология. Нужно просто хорошо и качественно делать свою работу каждому сотруднику, особенно собственнику, тогда будут и деньги. А деньги должны быть всегда, это даже не обсуждается, ведь это бизнес. Организации, не приносящие прибыль, должны быть закрыты.

Любая организация неизменно принимают черты своего владельца. Жаден и неразборчив в средствах – организация будет такой же. Непорядочен – моментально скопируют. Проносишь мимо кассы, не доплачиваешь персоналу (фактически воруешь) и все в организации будут делать тоже самое. Говоришь с персоналом через губу, он тоже самое будет делать с пациентами. То есть, все положительные и отрицательные черты плавно перейдут в некую корпоративную культуру. И у тебя встанет дилемма – куда вкладывать деньги: в корпоративную культуру или систему контроля? (над которой должна быть еще одна система контроля и так до бесконечности). Есть наглядный пример государства – куда вкладывать деньги: в полицию или в спорт и культуру?

То есть, появляются морально-этические принципы, которых собственник должен придерживаться по отношению к своему персоналу и пациентам. Я не берусь судить, что на сегодняшний день важнее: пациент или персонал. Если раньше был железный принцип – клиент всегда прав, то сейчас все кажется не таким однозначным, особенно в таком сервисном виде бизнеса, как медицина. А какой может быть сервис в организации с недовольным и немотивированным персоналом?

Организация живет не в безвоздушном пространстве, она живет в обществе, и репутация компании сильно зависит не только от профессиональной деятельности, но и от других социальных стыков с обществом. Работа с детьми, школами, институтами, отношения к инвалидам, общественным организациям, спорту и т.д., определяет отношения к организации со стороны общества. А как сложатся эти отношения- определяет собственник. Отдельная тема -отношения с госорганами, которые определяет тоже собственник.

И в заключении совет: делая бизнес- не забывай о своем биологическом жизненном цикле. Мы всего лишь люди и мы не вечны. А за нами стоят сотни людей и члены их семей, их стабильность и благополучие. И наше главное бремя - это ответственность за наших людей. И думая, как начать бизнес, хорошенько подумай сразу, когда и как будешь из него выходить.

Но это уже совсем другая история.

14-15 ноября 2019 года в Москве пройдет VI-й Национальный Конгресс частных медицинских организаций, подробности на сайте www.privatmed-congress.ru

Обсуждение

  1. Администратор

    В настоящий момент комментариев к данной статье нет.
    Вы можете добавить свой комментарий, который будет доступен на сайте после проверки

Оставьте комментарий