«Детские болезни роста» медицинского коллектива как залог будущего развития бизнеса.

Выступление доктора медицинских наук, профессора, академика РАЕ, председателя правления Липецкой Ассоциации Приватной Медицины Балы Михаила Анатольевичана на II-м Форуме частных медицинских организаций ЦФО

Одной из ключевых задач стратегического развития медицинского бизнеса является создание работоспособного квалифицированного сбалансированного медицинского коллектива. Без решения этой задачи существование медицинской фирмы любого профиля и масштаба станет скоростной агонией, сопровождающейся безвозвратной потерей инвестиционных вложений.

Любой начинающий топ-менеджер сталкивается с несколькими этапами роста создаваемого медицинского коллектива, и соответственно с «детскими болезнями» каждого этапа, знание которых позволит предвидеть и избежать в будущем больших организационных проблем. Остановимся на основных этапах развития коллектива.

Подбор персонала проходит несколько этапов, и отличается в отношении медицинского и немедицинского персонала.

1.    Стартовый этап при создании медицинский фирмы. Первый состав (еще не коллектив). Работодатель, или уполномоченный им руководитель-организатор, используя личный авторитет, финансовые обещания, гарантию социального пакета упрашивает КАЖДОГО медицинского работника прийти работать. Ставка на высококвалифицированных специалистов (врачей) возможна только при привлечении их на частичную занятость, поскольку они, как правило, хорошо адаптированы в системе здравоохранения.

ОПАСНОСТИ этого этапа: а) наплыв «пены» - мигрирующие между фирмами кадры, обещающие все, обладающие массой сертификатов, но не пригодные к работе в принципе; б) запреты администраций госмедучреждений в отношении своих работников работать у частников; в) негативное отношение медицинской среды к специалистам, пошедшим к частникам; г) приход групп специалистов (касается чаще медсестер или врачей со «своими» медсестрами) с прежними внутренними склоками или коллективными требованиями шантажирующего характера к работодателю.

РЕКОМЕНДАЦИИ по преодолению трудностей первого этапа:

а) отказ от приема на работу «пены». 

б) не гнушайтесь общаться с коллегами-конкурентами, с профессиональными объединениями (не путать с профсоюзом). Налаживайте рабочее взаимодействие по преодолению административных барьеров.

в) негатив вечным не будет. В ряде случаев «изгои» впоследствии становятся выше среды, из которой вышли.

г) коллективные бунты с требованиями неразумно высокой оплаты труда необходимо пресекать в зародыше, немедленно увольняя зачинщиков.

При построении стартового, первичного коллектива четко выделите фигуры влияния, авторитет которых в последующем станет точкой роста фирмы, а также привлечения новых работников. Такие кадры надо беречь любой ценой, у таких специалистов высока моральная планка, они не выносят психологического дискомфорта, деньги в данном случае – еще не все. От остальных фигур, делающих коллектив нестабильным, тем более стремящихся к налаживанию собственного маленького бизнеса (воровство расходных материалов, вымогательство доплат сверх кассы или мимо кассы, переманивание клиентов в другие точки и т.п.) необходимо избавляться немедленно и очень жестко.

В медицинском коллективе, особенно во врачебной его части, должны обязательно присутствовать представители трех поколений. А) Молодежь со стажем до 10 лет энергична, амбициозна, работоспособна. Б) Среднее поколение – это основная «тягловая сила», специалисты хорошего уровня, не потерявшие способность работать и не прошедшие «профессиональное выгорание». В) Старшее поколение – носитель традиций и профессиональной этики. Они стабилизируют, воспитывают. 

2.    Этап интенсивного развития и/или укрупнения фирмы. Коллектив создан. Четко определены лидеры. Структурированы подразделения, функциональные обязанности каждого.

Для стабильной работы и удержания кадров необходим постоянный мониторинг ситуации в целом. Сравниваем объемы работы и зарплаты в своей фирме и в госучреждениях, откуда пришли кадры. Поощряем профессиональный рост (аттестация на категории, закупка нового оборудования по предложениям специалистов, направления на конференции, выезды на учебу в другие регионы и др.). Коллектив уже может наращивать обороты работы. Для этого постепенно для разных звеньев, подразделений устанавливаются новые задачи, с более интенсивным режимом работы и более высокой производительностью труда. Большую роль играет воспитание взаимозаменяемости кадров.

На этапе роста возрастает вероятность активной работы контрольно-надзорных органов. Не исключается ориентированный «заказ» в их работе, поскольку растущая успешная организация динамично оттесняет конкурентов на освоенном рынке.

ОПАСНОСТИ этапа роста: переоценка возможностей коллектива, перегрузка с формированием негатива к работе у отдельных работников и коллектива в целом.

РЕКОМЕНДУЕМ:

а) коллективные тренинги, занятия по специальностям. Для сплочения коллектива неплохо работают благотворительные акции с выходом «в народ», в глубинку, где забыли, что такое нормальный врач;

б) начать формирование будущих больших структурных подразделений с выявлением лидеров для последующего назначения их на административные должности. Большую роль играет отбор и воспитание «менеджерской группы» (экономист, менеджер, юрист, администратор).

в) Как бы ни были вы успешны в освоении той или иной ниши рынка, прорабатывайте новые перспективные направления развития.

3.    Этап высокого развития. Фирма стала устойчивой, но и объем угроз успешному ведению бизнеса тоже вырос. Роль отдельных лидеров внутри коллектива становится не такой яркой на фоне роста численности сотрудников. Потеря того или иного специалиста воспринимается спокойно, замена ему находится в рабочем порядке. Многие фирмы начинают программы долгосрочной подготовки кадров для себя, начиная со студенческой скамьи.

ОПАСНОСТИ: а) появление самоуспокоенности, собственного «величия», инертности. б) зацикливание только на ограниченном круге услуг, которые дают наибольший доход. в) фирма становится неуправляемой: коллектив слишком велик, внутри него сформировались «клубы по интересам», количество подразделений нерационально велико. г) постоянно возрастают издержки – обслуживание техники, растущий ФОТ, требуются новые сотрудники, обучение, программное обеспечение, документация в соответствии с возрастающей нагрузкой по исполнению «разбухающего» законодательства.

РЕКОМЕНДУЕМ:

а) внедрение современных технологий управления персоналом (несмотря на мнение о специфичности медицинских коллективов);

б) постоянный диалог со всеми подразделениями, ориентирование их на поиски новых путей развития;

в) оптимизация ведения бизнеса: привлечение аутсорсинговых и консалтинговых фирм различного профиля;

г) активное освоение и внедрение современных информационных технологий (сайты, электронная регистратура, электронные справочные киоски, внутренние системы телевещания и др.).

Все вышеперечисленное, казалось бы, значительно удорожает ведение и обслуживание бизнеса. Но без этих мер вы неизбежно скатитесь к бесконечному малопродуктивному, постоянно повторяющемуся решению мелких бытовых, кадровых, снабженческих вопросов. На развитие фирмы и контроль ее работы времени не останется.

Использование этих несложных рекомендаций позволит создать главный ресурс медицинской организации – квалифицированный устойчивый коллектив, который способен работать в любых технологических условиях и меняющихся условиях рынка.