Моему бизнесу нужен новый сценарий!

Проблема, рассматриваемая в статье, обсуждалась на XXI Форуме частных медицинских организаций регионов России во Владимире.

Титова Елена Владимировна, директор ООО «Глазная клиника - Оптикстайл», г.Владимир

Для меня осознание, что я как инвестор и директор компании, делаю и в каком направлении я движусь, каковы мои стратегические планы, цели, задачи, приходит всегда в период кризиса. Сейчас речь пойдет не о финансовом кризисе, хотя и здесь, как у любой другой компании, существуют проблемы, над которыми мы постоянно работаем, а именно: улучшаем управление финансовыми средствами, модернизируем и внедряем новые IT-технологии. Это, по моему твердому убеждению, кризис управления, кризис отношений внутри коллектива и кризис самоЙ себя. Для меня этот кризис наступил более трех лет назад, я осознала, что моему бизнесу нужен новый сценарий!

Как и любая компания мы проходим все жизненные циклы развития. Существует множество доктрин цикличности развития компаний. Наиболее классические этапы жизненного цикла:

- рождение;
- развитие;
- зрелость;
- старость;
- и далее: либо возрождение, либо смерть.

Существуют также модель Л. Грейнера (1972 г.), где взяты за основу размер и возраст компании и где выделяются кризисные моменты: кризис лидерства, кризис автономности, кризис контроля, кризис волокиты и другие. Циклы развития компании определяются через творчество, руководство, делегирование, координацию и сотрудничество. Несмотря на то, что модель создана давно, она актуальна и по сей день и является классикой. Другой наиболее распространенной моделью развития бизнеса является формула по И.Адизесу (1988 г.).  Жизненные циклы компании определяются следующими этапами: рождение, младенчество, стремительный рост, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, зарождение бюрократии, устоявшаяся бюрократия, смерть.

Все эти модели цикличности развития предприятия объединяет общее – КРИЗИСЫ. Кризисы встречаются на разных этапах жизненного цикла компании, ведь любая компания - это живой организм со своим характером, привычками, традициями, способностью преодолевать трудности, болезнями и умением вовремя начать лечиться и, в конце концов, вылечиться или, не достигнув результата, умереть. Это называется ЖИЗНЬ.

За плечами у меня был не один кризис, и понимание того «Что это? Пустяк или катастрофа?» (Дональд Трамп) у меня появилось практически сразу, поэтому решение о насущных преобразованиях в компании назрело быстро. Любой руководитель, столкнувшийся с трудностями в кризисной ситуации, не может позволить себе испытывать страх. Страх парализует, мешает правильной оценке ситуации и верному принятию решений. Не забывайте: за вами стоят не только деньги, которые вы боитесь потерять, за вами стоят ваши усилия, ваши мечты и ваш коллектив. Руководитель не имеет права на страх, коллектив пойдет за вами, сконцентрируется для выполнения задач только тогда, когда существует вера, надежда и уверенность в том человеке, который поведет их за собой.  Как показывает опыт, самое страшное в кризисе для руководителя не сам кризис, а нежелание признать тот факт, что вы вступили в фазу кризиса и, самое главное, ничего не предпринимать. Т.е. встать на обочину дороги и смотреть, как мимо проносятся другие машины, способные проходить повороты, осуществлять виражи или просто быстро ехать в пункт назначения. Ваша машина всегда должна двигаться вперед, пусть даже если она тормозит на отдельных участках.

Каждая компания имеет свой потенциал развития, свои условия существования, следуя по этапам цикличности своего социально-экономического, рыночного, культурно-корпоративного развития. На работу компании постоянно воздействуют различные факторы: как внешние, так и внутренние. К внешним факторам относятся:

- социально-экономические (высокие темпы инфляции, нестабильность налогообложения, низкий уровень доходов населения, сложность кредитования);
- рыночные (наличие большого числа конкурентов, сетевая монополия, глобализация отдельных направлений);
- другие факторы (нестабильная политическая ситуация, чрезвычайные события, плохая демографическая ситуация, социальная напряженность).

Если на внешние факторы руководитель компании воздействовать не может, то внутренние факторы – это «головная боль» руководителя. На внутренние факторы можно влиять, их можно исправлять, выстраивать правильную стратегию. К внутренним факторам, провоцирующим кризисную ситуацию относятся:

- слабый финансовый менеджмент;
- низкая производительность труда;
- низкий профессионализм персонала;
- отсутствие стратегии развития;
- старение технологий;
- ошибки управления;
- неудачный маркетинг и др.

Для того, чтобы иметь возможность вовремя принять меры для решения проблем во время кризиса, мало знать факторы, приводящие к кризису, важен также анализ симптомов и причин. Причина кризиса – это всегда событие или явление, вследствие чего появляются симптомы. Когда мы заболеваем, мы чувствуем симптомы, которые впоследствии приводят в болезни. Как и в любом человеческом организме, сначала в организме компании появляются симптомы.  Иногда мы даже не обращаем внимание на кажущиеся нам маленькие изменения, но мы уже чувствуем, что компании трудно дышать, двигаться вперед. Поэтому при первых симптомах необходимо срочно собрать анамнез, поставить диагноз и начать лечение. 

Так какие плохие симптомы являются наиболее распространенными в компаниях, находящихся на грани кризиса?  Это, прежде всего: постепенное или резкое снижение прибыли; снижение объемов в деятельности компании; чрезмерное использование заемных средств; хроническая нехватка оборотных средств; перекредитование; увеличение текучки кадров; социальная напряженность в коллективе; отсутствие финансовой возможности замены оборудования на новое и внедрение новых технологий; постоянный перенос реализации проектов. Не тешьте себя надеждой, что это все временно, совокупность симптомов всегда говорит о начале кризиса компании. Не нужно быть самонадеянным, когда дело касается жизни твоей компании, в первую очередь нужно осознать, что эти симптомы – не случайность, а закономерность, вытекающая из ряда предшествующих событий.

Я не знаю людей бизнеса, которые бы не испытывали трудности на различных циклах деятельности своей компании, я знаю многих, кто не смог пройти кризис без потерь, многие из них уже завершили свою бизнес- карьеру. Один мой знакомый как-то сказал мне, что он «наигрался в бизнес». Сейчас он живет в деревне, по-своему счастлив и говорит мне, что завидует мне по-доброму, что у меня есть дело, которое я люблю и испытываю от работы удовольствие. Он жалеет о том, что его бизнес был неудачным, но ведь для него бизнес был «игрой».  Так вот: управление бизнесом – колоссальный труд, никогда нельзя относится к бизнесу как к игре. Это - серьезное дело для очень серьезных людей. Руководитель компании должен быть очень внимательным к своему бизнесу, всегда держать «руку на пульсе». Внимание к своей компании приводит к успеху. Внимание лежит в основе лидерских качеств собственника, именно внимание приводит к пониманию проблем компании. Я уже отмечала, что понимание проблем, системный анализ деятельности компании ко мне пришло вместе с глобальными событиями в мире и в России. Внешние факторы обнажили сущность внутренних факторов и заставили меня внимательно проанализировать симптомы деятельности моей компании. Моей компании уже больше 30 лет, и я всегда считала, управление жизненным циклом компании мне удается. Но как  я была  самонадеянна. Первые симптомы появились там, где я совсем не ожидала. Более 5 лет назад мы стали работать над внедрением нового программного обеспечения, позволяющего нам упростить работу наших подразделений и улучшить качество контроля на разных участках. К сожалению, наша «перестройка» попала на период глобальных изменений, который устроил нам короновирус. Мировой экономический кризис затронул все отрасли, нарушил цепочки поставок, уменьшил поток пациентов, значительно увеличил наши затраты, создал критическую социальную напряженность в коллективе. Этот кризис был непредсказуемым в отличие от прогнозируемых финансовых кризисов. Но для меня этот кризис стал исцеляющим, он показал самые уязвимые места в моей компании.  

Как я уже отмечала выше, я сразу осознала всю серьезность ситуации и определила, в каком направлении будет двигаться предприятие. Для этого был разработан план поэтапного внедрения, который включал в себя глобальные изменения как в структуре управления компанией, так и изменения стратегии развития. Мой план заключался в следующем:

- анализ текущей политической, экономической и рыночной ситуации;
- анализ текущего финансового и управленческого состояния компании;
- пересмотр старых и формирование новых стратегий;
- формирование «теневого кабинета»;
- создание программы преобразований в управлении;
- внедрение новых систем в операционной деятельности.

«Не читайте до обеда советских газет» (М.Булгаков) – это в корне неправильно, если вы – руководитель. Руководители с сильной концентрацией на внешнем мире умеют не только читать, задавать правильные вопросы, но и анализировать. Такие руководители могут предугадать последствия от тех или иных событий. Информация, умение работать с ней – один их главных «козырей» лидера. Такие люди способны предугадать последствия от событий и понять влияние события на будущее.

Попав в состояние мелкой зыби в период пандемии, нужно было незамедлительно собрать информацию о действующей ситуации. В процессе изучения политической и экономической обстановки я пришла к выводу, что нужно сделать - это расставить маркеры и обозначить цветовую маркировку на все значимые события, происходящие в мире и России и влияющие на работу моей компании.

Систему маркировки я считаю наиболее эффективной для анализа всех видов деятельности. Система маркировки позволяет не только руководителю, но и менеджерам любого уровня быть внимательным к событиям. В моей структуре оценки политической, экономической и рыночной ситуаций присутствует 3 цвета: красный- события, требующие чрезвычайного внимания, синий – события, косвенно влияющие на деятельность компании и зеленый – это события, положительные для компании.

Т.о. я определила события, несущие потенциальные риски или наоборот положительный эффект для предприятия. Пример: пандемия COVID-2019 имела на начальном этапе красный маркер. Почему?  Все симптомы того, что предприятие находится на грани кризиса: сейсмический характер пандемии обеспечил предприятиям страх уничтожения, нарушение работы предприятий, нарушение цепочки поставок в т.ч. во внешнеэкономической деятельности, рост издержек, снижение выручки и колоссальный отток пациентов. Но своевременная стратегия по принятию антикризисных мер как со стороны правительства, так и со стороны руководства компании окрасила данное событие в зеленый цвет. Правительство разработало пакет мер для малого и среднего бизнеса на период кризиса, что позволило нам быстро встать на ноги. Антикризисные меры, которые состояли из: отсрочки по уплате налогов, кредитных и арендных платежей, снижения страховых взносов, был установлен мораторий на проверки, частично были компенсирована выплаты по заработной плате сотрудников. Стратегически руководством предприятия был решен вопрос по оказанию неотложной офтальмологической помощи для населения области и это дало нам возможность не прекращать медицинскую деятельность на период пандемии. Самый главный эффект от всех этих мероприятий – мы сохранили пациентов, которые являются самым дорогим активом. Мы вынуждены были перестроить бизнес- процессы (провели трансформацию бизнеса с учетом интересов общества, разделили ответственность за проблемы с государством, пациентами, коллективом, показали лояльность и заботу по отношению к пациенту). Все это дало нам возможность не только сохранить позицию, но и увеличить долю присутствия на рынке здравоохранения.  Всегда анализируйте!

Следующим номером нашей программы являлся анализ финансового и управленческого состояния компании. Сначала нужно было определить, на каком жизненном цикле находится наша компания, проанализировать внешние и внутренние факторы.  Для этого мы определили структуру нашей текущей деятельности и определили жизнеспособность каждого из направлений. Наибольшую проблему мы получили при анализе жизненного цикла, и в результате долгих дискуссий определилось наше место – зрелость. Всего один шаг до смерти! Основной проблемой являлся тот факт, что предприятие имело стабильное финансовое положение, мы фактически не использовали заемные средства и на тот момент были большие финансовые вливания в строительство и формирование основных средств для новой клиники. Ну вроде все зашибись! Компания с финансовой точки зрения твердо стоит на ногах! Но симптомы говорят о проблемах: не проявлялся интерес к завоеванию новых рынков, фокусировалось внимание на прошлых достижениях, проявлялась болезненная реакция на изменения и полное их отрицание, происходила чрезмерная трата денег на бонусы и премии. Наступила благостная тишина. Мы же самые крутые! У нас такой объем рынка, мы – такие профессионалы! И мне захотелось запеть «Затянулась бурой тиной гладь старинного пруда» (к/ф «Приключения Буратино») – и это была плата за годы благополучия. Компания теряла гибкость в принятии решений и нужно было незамедлительно принять меры. 

Для анализа текущей финансовой деятельности мы использовали программу «Управление медицинским центром» в доработанной версии, расставили маркеры контроля и определили узкие места в финансовой деятельности предприятия. При анализе управленческого менеджмента мы определили слабые звенья в управлении и также применили систему маркировки: красный цвет – для решения краткосрочных задач, синий – для среднесрочных, были еще и зеленые, не требующие срочного внимания. И вот мы перешли к этапу пересмотра старых и формированию новых стратегий. И здесь необходим очень подробный сценарный план и нужно подробное исследование каждой отдельной цели и задачи. В нашем случае формирование новых стратегий касалось очень деликатного участка – стратегии управления персоналом и операционной стратегии.                                                                                                                      

Тема управления персоналом сложна особенно в период большого кадрового голода. Мне всегда казалось, что у нас работает не только нанятый персонал, а команда единомышленников. Красивое слово «команда». Но часто руководитель может ошибаться.  Пример: в кризис были выявлены следующие проблемы: персоналу не интересны проблемы компании, «это- не я», персонал не способен работать самостоятельно, «а разве я за это отвечаю», неумение работать в команде, отсутствие навыков работы по алгоритму.

Решение по формированию новой стратегии было помечено красным маркером, был разработан план, и мы незамедлительно приступили к работе. Мы понимали особую важность работы в команде, использовали разные инструменты (team-building, формирование групп по специальностям, наставничество), но в результате цели не всегда были достигнуты. И тогда мы поменяли стратегию – вместо функциональных групп стали создавать «проектные структуры».

Схематично это выглядит так:

задача (директор или заместитель директора) → создание команды (директор или заместитель директора) →назначение руководителя проекта (директор или заместитель директора)→ составления плана реализации , сроки выполнения задачи (команда)→ распределение обязанностей (руководитель проекта) → решение задачи (команда) → контроль за выполнением (руководитель проекта) → отчет (руководитель проекта).

Основное отличие от предыдущей нашей схемы было то, что в функциональных группах ответственность за решение задачи – общая, а в проектной структуре - ответственность персональная, а мотивация командная. Формируются такие навыки как: умение принимать самостоятельное решение, которое соответствует зоне ответственности, понимание бизнес-процесса конкретно поставленной задачи, заинтересованность в конечном результате. Такая схема позволила нам правильно решать поставленные задачи, вовлечь коллектив для работы в проектных структурах, сформировать понимание ответственности.

Когда предприятие движется по различным этапам своей цикличности, оно меняет стили руководства. Я имею ввиду тот факт, что руководитель должен быть способен подготовить свое предприятие для перехода с одного цикла на другой. С ростом компании и нарастанием проблем, связанных с циклом старения, уход от операционной деятельности становится предпочтительным. Мечта любого собственника на этом этапе отдать все в руки исполнительного директора. Хороший исполнительный директор – это как золотая медаль, выигранная собственником в забеге на длинной дистанции, особенно если он выращен в компании, поддерживает ценности и готов с вами работать. В моем случае - «готовность №1», но все-таки, на мой взгляд, новому исполнительному директору на начальном этапе нужна поддержка и особенно в период кризиса и перехода на новый этап, поэтому я пошла по пути создания «теневого кабинета».

Функции «теневого кабинета» или «кабинета ожидания» - определение дальнейшей стратегии деятельности предприятия, определение тактики решения непопулярных задач, контроль за финансовой и управленческой стабильностью предприятия. Очень важно иметь в этой структуре не советчиков, а единомышленников. Скорость принятия решений в этой структуре должна быть мгновенной, потому что в кризис скорость изменений очень быстрая, а цена ошибки – максимальная. Создание таких структур заведомо ведет к внутренним конфликтам на предприятии, поэтому очень важно заняться программой преобразования в управлении. Должно быть пересмотрено штатное расписание, определена новая функциональная подчиненность, определен новый стиль управления. На этом этапе есть риск потерять часть сотрудников, но гарантированно изменения того стоят.

Менеджмент – это не только плюшки, во времена перемен мы хотим, чтобы люди делали что-то по-новому, на этом этапе важнейшей задачей руководителя объяснить «что будет, если мы так сделаем, и что будет, если мы так не сделаем». Но потери однозначно будут. В период кадрового голода потеря людей может затруднить и изменения в операционной деятельности компании. В данный период я заняла позицию решать задачи в операционной деятельности предприятия короткими перебежками. Для этого также применяется система маркировки, как инструмент выявления наиболее значимых и необходимых направлений, так и менее значимых для внедрения в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это позволяет планировать распределение финансовых средств на более длительный срок, тщательно подобрать и обучить персонал, подготовиться к внедрению, а иногда и пересмотреть систему работы данной структуры. Итак, цикличность компании – необратимая действительность, роль лидера быстро реагировать на изменения и подготовиться к новому сценарию. «Всегда есть возможность изменить ситуацию» (Майкл Делл, американский бизнесмен». Так что дерзайте!