Старт создания дееспособного коллектива от голой идеи при нулевом бюджете.

За четверть века работы в частной медицине нашей команде довелось запустить 5 многопрофильных поликлиник разного масштаба и специфики деятельности...

Автор: д.м.н., профессор, академик РАЕ, председатель правления Липецкой Ассоциации Приватной Медицины, член правления Национальной Ассоциации медицинских организаций, директор ООО «Изида» Бала Михаил Анатольевич (г.Липецк)

За четверть века работы в частной медицине нашей команде довелось запустить 5 многопрофильных поликлиник разного масштаба и специфики деятельности. И все старты работы начинались при одном удивительно постоянном условии: инвестиции прекращались в момент сдачи помещений в эксплуатацию и получения лицензии. Инвесторы, не являющиеся медицинскими работниками, начинали активно ожидать начало «золотого дождя» с бриллиантовым градом сразу после подключения объекта к сетям или ввода в эксплуатацию.

Рассчитывать на эффективную помощь с их стороны было бессмысленно, разве что пожелают пристроить на хорошую зарплату родственника, знакомого или себя любимого.

В этих условиях первым этапом становился набор работников под задачу запуска медицинской фирмы. Принципы подбора кадров при этом отличались для уровня врачей, среднего медперсонала и немедицинского звена.

Врачи – люди самодостаточные, глубоко самоуважаемые, мечтающие обрести гармонию жизни в виде материальной компенсации их звездному статусу. Ставка делалась на возрастной контингент. Такие специалисты уже наигрались в подвиги спасения жизни и самоутверждения в государственной системе. Имели огромный комплекс неудовлетворенности отношениями с современными администрациями ЛПУ. В то же время эти доктора были сохранны по физическому и интеллектуальному статусу, и хотели бы максимально продлить свою профессиональную деятельность в комфортной рабочей обстановке.

Такой контингент можно было привлечь только на личных контактах, личном авторитете и репутации руководителя. Отношения с врачами строились на взаимном доверии уважении, обязательном подчеркивании их заслуг при каждом удобном случае. Немаловажную роль играли поздравления с днями рождения, профессиональными праздниками и т.п.

Средний медицинский персонал. Здесь всегда нужно было найти лидера, который привел бы за собой несколько человек будущего ядра сестринского коллектива. Людей искали так же, опираясь прежде всего на личные контакты. Предпочтение отдавалось специалистам, имеющим опыт организационной работы, работавшим в ургентных стационарах.

Немедицинский персонал. Регистратуру и санитарок набирали по объявлениям. Для регистраторов первым тестом была улыбка. Все остальное оценивалось в процессе обучения и работы (скрипты, мониторинг на рабочем месте, отслеживание звонков и проч.). Санитарки ставились под контроль старшей медсестры по всем параметрам контроля работы.

Административный персонал. Как правило к моменту начала работы это уже был сформированный костяк, где подбор или замена единичного специалиста требовались редко.

После лицензирования и запуска коллектив начинал интенсивно притираться внутри себя. С позиций руководителя уже со второй фирмы мы четко осознавали, что перед нами исполнители, а не креативщики. На практике лучше всего работал «Принцип театра кошек Куклачева»: каждая кошка умеет что-то одно, отдрессировать новый навык невозможно. Поэтому для успешного представления надо правильно расставить кошек в программе представления.

Результирующие рекомендации по подбору персонала:

Врачи руководствуются психологией – «обеспечьте нам поток, а мы как-нибудь справимся». Работают только в рамках профессиональных компетенций. Ценят защиту в скандальных ситуациях, помощь в решении личных и семейных проблем.

Медицинские сестры – «где мои функциональные обязанности? А лишнего мне не надо, часто даже за доплату». Защита и помощь в бытовых вопросах также в цене.

Регистратура – живет волнообразно. Посте успешного набора людей следуют этапы: отладка, эффективная работа, разброд и шатания. Длительность цикла 2-3 года. Последний этап заканчивается разнонаправленно: лучшая часть идет на повышение в административный, менеджерский персонал, бухгалтерию; худшая часть заменяется новыми работниками. Но процесс нового набора уже начинает осуществляться работниками, вышедшими из регистратуры.
Если говорить о возможностях развития клиники, то наибольшим потенциалом обладают как раз люди, прошедшие регистратуру. Они чаще всего не закомплексованы медицинским мышлением, более молоды, активно пользуются возможностями интернета.

Такие классические методы, как корпоративные мероприятия имеют место в сплочении коллектива, но с определенного момента перестают работать.

Опасности и подводные камни этапа формирования коллектива.

Приход в любую часть коллектива негативных личностей любого разлива: абьюзеры, сплетники, «вампиры» и проч. Первые симптомы их присутствия требуют немедленной реакции руководства в виде увольнения. Социальной задачи перевоспитания активного члена общества у нас нет.

Формирование группировок и разделение на враждующие кланы, «дружба против» кого-то. Метод решения тот же. Невзирая на наличие очень квалифицированных специалистов. Риск развала коллектива выше индивидуальной ценности.

Нужен постоянный повседневный контроль работы всех. Это позволит постепенно воспитать работников под свои требования к работе, добиться взаимопонимания. Личная похвала уместна. Обязательна обратная связь с работниками: от замены неудобного стула до глобального изменения технологии работы.

Через 3-5 лет коллектив полностью стабилизируется. За это время уже проходят первые проверки, скандалы с клиентами, корпоративы, несчастья. Коллектив окончательно оформлен, когда состоялись первые рождения детей у сотрудников, и первые похороны, к сожалению.

Финансирование этапов создания коллектива в описанном опыте минимальное. Затраты на объявления о приеме на работу символические. Обещаний неземных зарплат не даем. Но люди работают с нами больше из-за атмосферы внутри организаций.

Дееспособность коллектива – это когда руководитель узнает об уже решенных проблемах. В этом случае он освобождается от рутинной работы и может направить все усилия на развитие и креатив фирмы.